关于媒体属性、商业模式的定位及一些老调重弹
编者按：本文来自微信公众号“Kevin投资茶馆”（ID:kevin_tzcg），作者Kevin，36氪经授权发布。
我们以前做分析的时候，总习惯局限于证券行业的框架之内，但其实论商业规律，很多事情应该是想通的。
尽管这些年我们总是在说，证券行业的竞争压力正不断加大，然而，可能和任一个其他正常的行业相比，证券行业的从业者可能都是幸福的。
毕竟，至少到目前为止，它还是一个具有垄断性质的特许经营行业。
只要这个大逻辑不发生变化，行业的竞争就一定会有进一步加剧的可能。
所以，当我们分析长周期环境下证券行业的趋势时，特别是零售经纪业务领域，就不能无视这一影响巨大的潜在因素。
因此，从这个角度出发，可能我们学习的对象也需要从那些没有牌照壁垒的行业去寻找，比如说媒体业和餐饮业。
如果说餐饮行业可能还会受到所处地理位置上的影响，那么，对于媒体而言，特别是互联网出现后的新媒体，大家所面临的竞争环境与资源禀赋几乎可以说都是一致的。
但为什么媒体行业并没有像券业陷入所谓的同质化竞争呢？
这个问题未必有准确的答案，不过我觉得，这很可能会和行业之间不同的生存环境与特质有关系。毕竟整个行业中，不可能所有人都以创新和折腾为己任，当同质化的竞争依然有钱赚的时候，那就没有必要一定去走差异化的道路。
为什么走到今天，任何一个新媒体的立足最终都会趋于差异化？这一定意味着走同质化的竞争路线已经没有饭吃了。
所以，之前有人讲价格战会让整个零售经纪业务逐步消亡，我个人觉得是不成立的。从长周期的视角来看，随着竞争对手的增多，随着同质化竞争赚钱空间的彻底消亡，行业一定会最终走向差异化。
所以，差异化不是讨论可不可能的问题，而是一个必须回答的问题。谁越早想明白这个问题，可能未来所积累的竞争优势就会大上几分。
而且，事实上即便在媒体这么一个无门槛、且充满竞争的领域，即便在近两年，我们依然能够看到不少有意思的新进入者以各种方式出现在我们的身边，吸引着我们本就不多的注意力。
比如2013年的罗辑思维、36Kr、比如2015年的财联社和一条，比如2016年的新世相和梨视频。
这里暂且不论上述这些媒体项目最终是否会成功，但至少从目前的情况来看，他们都很好地想明白了自己的优势与定位在哪里。
罗辑思维的定位在于有偿知识社区的构建，36Kr专注于于创业媒体报道，财联社的核心是最快的电报式资讯，一条的卖点是人文类的短视频，新世相通过多次活动的组织充分证明了自己在影响力创造上的能力，而梨视频则正往做最快的短视频新闻上努力。
显然，事实证明，细分是可以有多个维度的。无论是报道的领域、所持的价值观还是形式与载体，皆可以作为客户细分的手段。
所以，有句话说的很好：互联网时代，每家公司皆是媒体公司。多向媒体学习看看，学着降低自己的流量获取成本，我觉得至少没什么坏处。
另外，今天还有一个我想聊的点在于，到底零售经纪业务是平台型业务还是产品型业务。
为什么会思考这个问题？其实也是最近一些行业的朋友在交流过程中的感受。
随着流量获取成本的不断上升，越来越多的券商感开始感受到了转型的压力，所以，也有朋友来问我，既然现在流量那么贵，那我们自己搞个App，让客户在上面社交行不行？
其实这个问题我之前就聊过，只不过我当时更多地尝试从团队基因的角度来讲，而这次，我想换个角度来回答这个问题。
如果从商业模型的角度出发，其实大部分的企业可以归纳为两种商业模式：
一种是平台型的企业，他们的核心价值是成为各类其他服务的载体与入口，比如说房地产和互联网行业。而更多的企业则属于产品形态，他们依附于平台企业，尝试将流量最终转化为自己的收入。
对于平台型企业来说，流量是一切收入或者估值的核心。而在具体的产品形态上，又以社交最为上乘，因为社交所产生的流量是最为高频且富有粘性的。所以，毫无疑问，在BAT三巨头的竞争之中，腾讯毫无疑问具有最强的主动性。
与之相比，尽管支付场景对于用户也十分刚需，但在打开频度以及使用频次上则落了明显的下风。所以，这也是为什么阿里尽管屡屡被人骂的狗血淋头，也铁了心地要做社交，不惜在手淘、支付宝等多个核心产品形态中叠加社交模块。说到底，商业形态使然罢了。以阿里当前的体量，一旦其在社交领域站稳了脚步，其估值一定会站上一个新的台阶。
而这个故事，对于社交流量价值的重估，相信微博今年在资本市场上的表现已经让很多人看懂了。
但这并不意味着，我们所有人都应该去干社交。我就说一点，你有阿里这样的资源投入与决心么？你愿意将阿里作为同一赛道的选手么？
事实上，由于微信的强势，社交已经很难找到恰当的切入点，而更多的后来者并不像阿里那样执拗。比如近日被冠名为TMD组合的三家公司，今日头条切入的是用户的移动阅读场景、美团切入的是用户的订餐外卖需求、滴滴切入的是用户的出行需求。
并不只有社交才会带来流量，对于用户刚需的满足同样也会带来流量。
而且，不知道各位发现没有，无论是BAT，还是TMD，亦或是京东、360等互联网企业，其从成立，到在某一细分领域站稳脚跟，其背后都是数以千亿级的资本投入。
所以，如果说感觉流量贵了就一定要去搞社交，这里面在逻辑上肯定是有问题的。一方面，并非只有社交才能带来流量；另一方面，如果真选择了社交这条道路，花费的钱只会比现在更多。
但事实上，现在就连互联网的巨头们都不怎么烧钱了。2015年以来，我们看到了各种免费服务的取消，看到了各类巨头的合并，越来越多的企业开始谈如何流量变现。
所以，即便现在真的有心想做社交，想做平台型的商业模式，现在外部的融资环境也不足以支持。必须承认，整个市场已逐步进入存量博弈的模式，平台型突破的窗口期已经过了。
而另一种则是产品型的企业。这种形态和传统意义上的企业十分相似，只不过依托互联网渠道，之前的渠道、营销、制造等流程变成了流量获取、流程转化及App优化等工作，而产品型形态去特的核心价值在于效率。
即谁能够以更低的成本，为终端用户提供更快、更好、更周到的服务，谁就越有竞争优势。更低的成本是多方面的，其中既包括流量的获取成本，也包括流程转化的效率，甚至还包括需要耗费多少人力的支出。
其中，媒体行业或许可以算是一个比较特殊的产品形态。因为大部分媒体后端的营收主要依赖于广告，而非直销。所以，整个收入变现的链条就会相对短且简单。
而正由于媒体是一种最简单的产品型商业模式，因此，他与平台之间的合作关系可能就更值得我们仔细观察。
事实上，早在互联网行业发展之初，门户网站时代，媒体与平台之间的界限并未如此泾渭分明，无论是新浪、搜狐，还是网易，其本身都有相当不错的自有媒体团队。
但从长周期的视角来看，基于效率与需求不断细分的需要，最终平台与产品的分离应该是一个比较确定的趋势，比如电视台和节目制作方的关系。
微信、微博在自媒体领域的成功已经充分证明了这一点。最近半年，各种百度号、头条号、网易号、企鹅号、UC号、迅雷号的跟风推出，也进一步证明了两者的趋势与关系。
种种迹象表明，当平台型企业的市场格局基本确定之后，未来互联网改造的对象一定会逐步转向产品端。而媒体只是其中最浅层次的尝试，更深层次的产品型商业模式的探索与改造未来一定会越来越多。
所以，如果按照之前流行的"风口"说，很可能产品型的商业模式未来更有可能成为新的风口。而且客观地讲，券业天然的高收入转化、高毛利率的特征，也更适合产品型的商业模式。
所以，当我们把这个问题想明白之后，可能很多问题也有了对应的答案：
并不是说流量贵就一定要吵着闹着要去做社交，一旦券业尝试将社交作为流量的解决方案就等于改变了自己的商业模式，并将自己放在了与互联网巨头们相竞争的位置。
显然，这一选择并不明智。
当然，这也并不是说券商就完全不能做社交，只是需要看你把他放在商业模式中的哪一个位置。
如果只是为存量客户提供一个交流的地方，指望通过这个手段来进一步提高客户的活跃度，这并没有问题。许多企业也正是这么做的，比如几乎所有的互联网企业都设有自己的用户论坛，但这和他们的战略取向并没有一毛钱的关系。
所以，流量贵的这个问题到底应该如何破？
在立足产品型商业模式的前提下，我觉得可能有三个可以努力的方向：
第一，看公司有没有足够牛的核心竞争优势，即真正把事情做好的能力。老实说，这是产品型商业模式的最关键的一点，比如能否在投资研究或权益投资领域在行业内做到足够的口碑。把萝卜卖出人参的价格不叫能力，真正能种出人参的才是本事。
第二，看能不能通过精细化的运营与服务进一步的榨干存量流量及存量客户的价值，即提高流量变现的效率。在这个大背景下，App的更新以及服务运营团队的构建都会相当重要，前者决定了舞台的质量，而后者则决定了表演的质量，两者如何共同配合，撩拨起客户的投资热情，又不至于让客户过早的死掉，老实讲是一个挺有技术难度的活儿。
第三，则是尽可能去想办法去寻找新的、便宜的流量，提高流量获取的效率。基础的手段比如说跨界合作与渠道下沉，这个估计已经有不少人开始尝试了。进阶的话，尽管媒体行业的竞争环境已然十分激烈，但我依然觉得，在产品口碑尚未建立的情况，可能还是从媒体端、从内容侧去吸引客户、吸引流量的赢面更大一些。
具体的理由有三：
第一，内容是用户接触公司后续产品及服务的第一个且判断成本最低的窗口，既然到目前，不断出现的新媒体依然可以通过有效的内容输出来获得各大平台上的流量，那就证明这条道路还是通的。所以，没有理由不做。
第二，媒体的细分维度可以有很多，相比同质标准的券业通道业务，内容以更高频的服务触发机率及更主观的特征也更容易形成差异化的平台特质。这种由于用户内生的价值认同所产生的流量是很难为其他竞争对手所抢走的。
第三，券业自身对于资本市场的理解、对于相关研究资源的整合，相比传统媒体理应在专业内容输出上具备差异化的竞争优势。
尽管这条路并不好走，发发段子卖卖萌、搞点活动抽抽奖这些套路早就被玩坏，许多许多的新媒体也在挣扎求生的过程中。但至少从长周期的视角来看，这条路会比简单地渠道合作来得更有价值，毕竟这部分钱投下去最终确实是有可能沉淀为公司的品牌价值的。
客观地讲，上面3条路其实都挺难，对于许多券商的网络金融部来说，更是困难重重。毕竟从过往的定位来看，这个部门更多承担的是平台型的职能，想问题的角度也更多地是从提供基础设施和搭台的角度去切入。
但正如上面所分析的，沿着平台型商业模式的视角思考是没有意义的。
所以，在未来这个不算特别有利的环境下，不仅要继续搭台，更需要想明白自己如何去承担唱戏这个职能，无论是内容端的沉淀、还是运营端的探索、亦或者是公司核心竞争力的传导皆是如此。
前路多舛，每一步都不易。
不过有句话说的挺好，所谓创新，不就是做成了别人想做而做不到的事情么。
在缺乏大势的日子里，谁试着恶心自己多一分，死磕自己多一分，可能谁就离最后的成功更近上一分。
毕竟这年头无论做证券的，还是做互联网产品的活得都挺累，世事善变，不断地折腾、死磕、思考是生活的常态。
没理由到互联网证券端，随便耍耍或者有什么一招鲜就能大获成功，这也不科学。
你说是不是？
