3年内上市、撬动500亿火锅料市场，呷哺的调料业务还要走多久？

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2016年10月宣布成立公司，到调料产品面市，呷哺呷哺（以下简称“呷哺”）仅用了两个多月。

在此前4月-10月的筹备期，呷哺做了包括产品口味和渠道的问卷调研，统计收集到的七八万份问卷后，他们得到了80分，于是坚定了做调料生意的决心。

这是呷哺推出调料产品的速度，速度背后是他们转型升级的野心和决心。

面对消费升级，身处一片红海的火锅市场的企业，也在以各自的方式突围。

当中小企业将精力集中于打造IP、孵化品牌和创新产品时，大品牌却悄然将触角伸向产品链上下游，深耕后端，呷哺就是其中一员。

以平价和快捷著称的呷哺，2015年在香港主板上市的后，开始大踏步走上转型之路，计划到2019年门店数量扩张至1000家。

其核心战略分为三个版块：原有呷哺品牌进行服务升级和门店升级，以及继续扩张；创立定位中高端并结合茶饮的火锅品牌湊湊；成立食品（调味品）公司延伸产业链。

呷哺和湊湊均属于餐饮，但食品公司的道路却显得很不同。它的诞生，不仅要保证集团所有产品的供应，还要直接进入流通渠道，杀入调料市场。

火锅调料的市场早已如同火锅市场般竞争激烈，其中海底捞、小肥羊、秦妈等大品牌火锅也早已进入。呷哺为何仍对调料生意如此热衷并选择后发入场？呷哺希望以调料为切入口打响消费升级和新零售之战的策略究竟是什么？

《零售老板内参》（微信ID:lslb168）记者实地探访了呷哺总部并专访呷哺调料负责人，以透析其背后的逻辑和期待。

作为呷哺呷哺（中国）食品有限公司总经理，后端供应链和产品开发是王东岳的长项，这是她多年来从事餐饮工作一直在做的事情。清明假期前她才结束了十多天的出差，假期也没休息，直到收假的周三早上才有空把衣服从行李箱中拿出来清洗。

《零售老板内参》（微信ID:lslb168）记者在约定时间前往呷哺位于北京大兴区的总部采访时，她正在老厂做产品测试。在弥漫着花椒和火锅锅底味道的旧办公楼里，她又和员工开了半个小时的例会，不时传来会议中浑厚有力的动员声和应答声，映衬着楼下湊湊团队军训中整齐划一的声音，很容易联想到呷哺令人印象深刻的标准化服务。

十一点多，王东岳才暂时结束了手头的工作，脱下工作服，就像刚出差回来般风尘仆仆，“久等了，抱歉，基本每天都是这样的状态。” 

这的确是她的工作常态。2016年4月至10月期间，呷哺筹划成立食品公司，10月呷哺与其董事会主席贺光启订立合资协议，成立食品公司的消息得以公布。11月底，底料产品便全部设计完成。如此快速的效率，离不开王东岳所带领团队的执行力。

呷哺食品公司的基础班底来自老厂的中央厨房，早在 2010 年，他们就自建了中央厨房生产调味料。老厂主要生产底料，而新厂则是蘸料和麻酱，全部用来供应全国门店用料。进入流通渠道的产品，则由外部协同的OEM（代工生产）工厂产出。

从10月宣布成立公司，到产品面市，他们仅用了两个多月，这得益于前期大量调研和准备工作。2016年4月至10月，呷哺面对每天近20万客群进行门店测试，调查项目包括调料产品的口味和渠道等。

最终他们通过七八万份问卷，得到了80分的结果，以此坚定了调料生意的决心，并明确了产品和市场的定位：符合年轻人口味、讲究真材实料，主要面对懒人经济下的居家人群，同时兼具呷哺独特优势的产品。这样的定位在食品产业评论员朱丹蓬看来，是非常精准的。

高效率也得益于不断优化的团队架构，兼顾餐饮和快消领域人才的吸纳。产品团队以老的产品班底为主，而销售团队则由来自全时的管理人员带领，市场团队由法国留学归来的新锐人士和前麦当劳团队人员负责。

品牌方基于成功模式，并围绕主营业务，拓展周边商品和服务，是商家常见的经营战略布局。呷哺推出调料业务，从目前上市的产品看，更多是为了火锅底料商品全新开发设计的独立商品线和生产线。

显然，相比火锅餐厅市场，火锅调料市场消费频次和购买力更大。在业内人士看来，呷哺进入火锅底料市场，对于这家香港上市公司而言，在门店业绩下滑的当下，不失为一个继续保持业绩增量趋势的好办法。

从数据来看，火锅料行业还远未饱和。前瞻产业研究院的数据显示，目前火锅料行业有着500亿元左右的市场容量，尤其是知名火锅品牌，有着天然优势。

2016年对于火锅料市场来说，早已不是野蛮生长的红利期。呷哺没有搭上早班车，他们要来抢占的是餐饮市场日益呈现的多元化趋势下的机会。

呷哺对于自身厚重的基础足够有信心，执意入局也是深思熟虑的结果。

在多元化市场下，呷哺对消费人群进行了区分，从中找准目标。王东岳给出了三点独特优势：非转基因、真材实料，以及品牌IP的背书，这三点也正切中了市场稀缺点，她相信呷哺调料在口味设计上还有很强的优势。

尽管市场看似已被调料品牌和火锅品牌抢占，但蛋糕是否还有份额，还取决于新入局者的特色和创新点。“现在开始为时不晚，只要有独特定位和特色，一定会有自己的份额。呷哺的基础很好，在这个基础上跑起来，自然会很快。”王东岳信心满满。

呷哺突破传统印象的定价策略，遭受到些许质疑，王东岳给出了解释。

她仔细向记者展示了产品的内部细节，并介绍了生产工艺，真材实料和多人份的实惠包装，以及对产品多功能性的挖掘，“不是贵，反而很实惠”是她的结论。 

从用料、份量和功能看来，呷哺的调料的确称得上实惠。

11款产品分为三个系列，麻辣、营养和东南亚系列，每款口味都是针对特定需求而设计的。仅麻辣系列，便区分为牛油口味、经典口味和清油口味，分别适用于重口味人群、北方人和商务人士。

王东岳在2016年走遍了新疆、四川、云南等地，进行原材料的选材和工艺的确认，因为产品是重中之重。4月-11月底，产品一直在进行盲测，并经过了上万次的校准。

他们对产品的把控已经细致到源头。以春节后新出的酸菜口味为例，采用的是东北蔬菜的种子，在四川乐山用山泉水培育，选取时掐头去尾只取蔬菜的中间部分，最终用古法腌制，王东岳难掩对产品品质市场竞争力的自信。

真材实料还体现在产品形态上。不同于市场上大部分底料采取的粉末包装，呷哺的调料除三鲜和海鲜底料为了保证品质采取了粉包外，均为工艺更为复杂的酱料包。其中海鲜底料中单独有一小包螃蟹和虾的材料，菌汤料中加入的姬松茸和黄金菇也是肉眼可见的，而为了防止番茄氧化，番茄料的包装单独采用了避光材料。

此外，呷哺还发掘了底料的多功能性，比如番茄口味可以做意面，清油麻辣底料可以做麻婆豆腐，而酸菜口味可以做酸菜鱼。2017年1月他们举行了一场美食争霸赛，获得冠军的菜品是一位不会做菜的男士用呷哺底料做出的咖喱海鲜意面。

呷哺的底料产品，并非门店锅底的简单转化，而是有市场针对性的创新和升级。比如经典麻辣口味是对门店麻辣锅底做了厚度的延长，而营养系列的海鲜、番茄、菌汤、酸菜口味，则是门店所没有的产品，而东南亚系列则是区隔与其他品牌的独特产品。

在口味测试和校准上，呷哺都要经过环环测试，并进行盲测，而总部400多名员工，成了呷哺产品的第一批测试员。在员工食堂就餐时，王东岳带去了3款正在研制的辣酱，几乎每一位来食堂吃饭的员工，都对新酱料表现出浓厚的尝试兴趣，并当场给出基于个人口味的评价。

呷哺调料对全部产品做了精准的差异化定位，力图更适合居家人群，且正在努力突破原本低端产品路线，而定位为老百姓消费得起的中端产品。

“口味只能拿第一，不能拿第二”王东岳向《零售老板内参》（微信ID:lslb168）转述了贺光启对他们的要求，同时对品质的把控也产生了颇高的成本，“我们挑了一条最难的路去走，但依然有信心。” 

呷哺的升级尝试，在业界看来还是有些许不靠谱。“以呷哺的市场定位和消费定位来看，火锅料的定位应该匹配不了自身发展和品牌高度。呷哺原本偏中低端的门店和人群，与产品高端化还有不少落差。”朱丹蓬分析道。 

相较于海底捞，呷哺要弥合新产品与原定位之间的落差，要费劲一些。在推动过程中，时间成本和资源成本的匹配和支撑，是必须要付出的。

“关键在于渠道支撑和客户支持，否则会消化不良。”在朱丹蓬看来，呷哺无疑还有机会，但运营难度会很大。

全渠道的铺设正是呷哺的重要抓手。传统渠道以KA（KeyAccount，指营业面积大、客流量大和发展潜力大的门店）为主，目前北京除物美和家乐福还在洽谈之外，华联、永辉、永旺、超市发等超市均已覆盖，同时辅以传统批发市场和社区商店，已经覆盖了1000多个批发网点。

目前，呷哺调料进驻的区域还有天津、河北、东北、山东、河南，今年内计划继续拓展至陕西、山西等地，在长江以北地区铺开，选择在当地影响力最大的超市进行合作。并预备在2018年打通东南亚等海外渠道。

而遍布全国的700多间门店，是呷哺线下渠道的独特优势。将产品与门店嫁接，既为调料做了宣传和零售，也直接补充门店产品线，在王东岳看来，无疑是双赢的做法。

3月25日开始，以酸菜底料为起点，呷哺开始了新口味调料的门店推广。通过为门店专门调制小锅的酸菜锅底，让顾客直接体验产品来带动品牌效应。门店的渠道优势的确效果明显，仅4天便为酸菜底料带来了15万包销量。

在电商渠道，呷哺同时上线了天猫和京东商城，也即将在一号店开卖，此外，他们还与演员黄磊创办的黄小厨品牌开展了合作。在黄小厨的天猫商城中，其与呷哺呷哺合作的四款辣酱作为主推酱料产品呈现。据王东岳透露，二者的合作主要基于年轻白领人群定位的吻合，以及黄小厨对呷哺品牌和研发能力的看重。

目前呷哺调料的全渠道铺设中，菌汤是线上线下渠道销售最好的产品，而经典麻辣口味次之，在市场推广期月销量达到数百万包。而单看电商渠道，咖喱口味销量最高，王东岳把这种新型口味的畅销看作对市场的引导和培育。 

尽管依托于呷哺的餐饮门店，但食品公司在情境体验上始终缺少环境，因此如何走近消费者，是他们在不断尝试和努力的方向。面对新零售场景，线上线下渠道的联动，对于调味品产品来说最大的挑战，是如何打造线下情境。

王东岳深知要做好线下，砸钱是必须的。投入大量时间、金钱和经历，才能砸准消费者最需要的点。

如何利用门店和线下渠道，是他们一直在反复思考和尝试的问题。未来重点将放在筛选优质门店作为商品展示的旗舰店，以及在KA渠道不间断做活动和推广，并配合以新媒体推广，以及视频直播等宣传形式，都离不开长期努力。

位于大兴的呷哺总部，中央厨房分为老厂和新厂两处，老厂专门生产火锅底料，新厂则主打蘸料，呷哺秘制的麻酱就在这里加工包装完成。但这些都只供应内部门店，预包装的调料产品则通过招标选取了OEM工厂进行加工。

这种生产方式对于大型企业来说，减少了固定资产方面的投入，可根据市场变化灵活按需下单生产，对于促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，均是有益的考虑，进而为企业更高层次的资本运营创造条件和积累经验。

对于向来以标准化著称的呷哺，OEM工厂的管理也延伸着一贯做派。据王东岳透露，他们对于OEM工厂实行与内部工厂同样强度的管理，从产品品质、工艺、成本以及综合性协调方面，都由一位团队中经验丰富的老师来带队，以保证与呷哺的要求保持一致。

无论风味、品质、安全、成本，乃至人员架构，OEM工厂这艘小船都需要与呷哺的大船相匹配，这个过程也是不小的挑战。

目前看来，无论线上线下渠道，呷哺食品公司的重心还是集中于C端，但向B端渗透也是未来方向。王东岳透露，2017年下半年会利用研发优势，以及销售和市场团队，开始寻求有实力的B端企业合作。

走过19个年头的呷哺，以快速休闲小火锅的定位杀入北方市场，年营业额达到100亿，即单店年营业额1000万量级，在上市后，开启了转型升级战略。呷哺门店升级、创立定位中高端人群的湊湊，成立食品公司闯入零售市场，贺光启要实现的是三大板块互相支持，发挥资源协同效应。

呷哺的计划是到2019年门店数量达到1000家，目前已达700多家，而他们在调料市场的野心也正在与“千店梦”靠近：今年之内实现盈利，3年内上市。 

在业内人士看来，呷哺进军调料行业，无疑能对其业务拓展及业绩增长起到积极的作用。火锅底料生产相对于餐饮服务而言，投资者承担的风险更小。

呷哺作为调味品市场上的新生军，目前投入与产出持平，在高品质的追求中所付出的昂贵成本，以及本身实惠大众的定位，要实现盈利，还需打一场硬仗。

背靠强大的品牌支撑，呷哺调料的起点颇高，但对他们来说，要实现战略目标还需要去拼命追赶，“虽然艰苦，但我们愿意坚持，保证品质和口味还是放在第一位。”王东岳说。

与深耕调料市场多年的品牌相比，从2016年才从零做起，产品、团队、市场渠道和推广，以及定位调整之间的落差，无一不是摆在呷哺面前的挑战。

呷哺要想通过食品公司的调料产品来撬动零售市场，时机不晚，机会还有，但需时间和投入。