调动员工积极性，给什么福利都不如自由！
编者按：员工经常迟到翘班，积极性不高怎么办？除了员工自身态度和能力问题，作为领导，或许还可以试着从自己身上找找原因。千万不要以为给了工资就是大爷，留不留得住优秀人才还得颇费一番功夫。在初创公司里算是离职率奇低的定制化分析API企业Keen IO在这一方面就非常值得学习。虽然没那么多奖金和零食福利，但它放任员工自由定制学习发展计划的方法很少有人能不动心。下面咱们就来向Keen的人力副主管取取经。
有段时间我常常幻想，打断自己的腿就可以一个星期不用上班了。我相信这样想过的不止我一个。而现在正好相反，每当周日晚上想起自己第二天一早要开始上班我就莫名激动。要是在以前，我保证不拍死说这话的人，但看到Fillory我才知道这种人是真的存在。此时的我已经拿到了双硕士学位，但前十年里我一直不明白那些员工死气沉沉的公司和员工朝气蓬勃、精力旺盛的公司真正的区别在哪。
员工敬业程度
员工敬业程度是众多差别表现之一，从这里可以看出一家公司会是前程似锦还是碌碌无为。敬业度低的公司很有可能出现员工旷工、生产力下降和人才流失等情况。
敬业度是一项难以捉摸的品质，它和热情或文化一样，很难用某个标准来衡量。盖洛普Q12（著名的员工敬业度测试）数据显示，2016年美国的劳工大军中算得上敬业的只有32%。虽然这项调查的准确性还有争议，但大多数人看到之后都会略带骄傲地说自己认识其中某家敬业度高的公司。如果我们要找一个客观的衡量标准（或者说自我报告调查）跟踪调查敬业度，那员工的业绩可以算得上相当符合了。
2016年Keen IO主动离职的员工不到6%。据劳工统计局数据显示，这个数字对于一家初创公司来说已经是非常可观了，要知道，初创公司的平均离职率都将近 25%。在Keen，由于商业模式转变或者确实缺乏契合度，我们偶尔会解雇员工，但很少会有员工主动离开。
Keen的其他指标也都指向员工高敬业度：参与学习和发展计划的人超过80%，参与培训项目的人也超过了90%。此外，公司范围内调查通常也能获得75%以上的响应。我在世界500强担任顾问期间，公司内部调查的响应率能超过30%都已经非常值得庆祝。
那这是得益于什么呢？作为监管薪酬的人，我可以明确告诉你不是因为钱。也不是因为啤酒和零食这些福利，这些都是初创公司里非常次要的筹码。更不是因为一年一度的员工夏威夷之旅。因为以上这些福利我们统统没有【摊手~】。
能动性
我们可以把原因总结为一个词：能动性。那为什么我会把Keen员工的高度敬业归结为强烈的能动意识呢？让我们先回到上世纪六十年代，看看Douglas McGregor刚从麻省理工毕业后做的一项调查研究。McGregor在他出版的著作《企业的人性方面》里提出了一套理论：他认为，领导风格通常由关于人的动机的两种信念之一所揭示。平心而论，与其说是任一，不如说是个连续介质，只是要用两个极端来说明。
具有X理论倾向的领导者认为人不喜欢工作，想要逃避工作，也不想承担责任，需要别人提供动力。这就要求领导者对其严格管理监督，严格控制工作职能和外部奖惩。许多工厂效率有所提高都得益于这个信念系统的催化流程。
另一方面，具有Y理论世界观的领导者认为，人是自我激励的，责任感强，内部动机激励他们提高自己的表现——不需要奖惩承诺。这种观点造成了与X理论管理者截然不同的管理风格。据Y理论来看，当人们受到严格管理时，生产力实际上会受到破坏，尤其对于那些需要创造力、解决问题或创新的工作，它还描述了很多需要在科技或其他行业中通过创新获取或保持竞争优势的工作。
你可能已经猜到了，Keen更倾向于对人性有着正面假设的Y理论，人性心理学家罗杰斯，荣格，马洛斯也都倾向Y理论。马斯洛的需求层次理论认为，人有一种强烈的与生俱来的欲望，而且这种欲望会不断膨胀。如果需求的发展是人类固有的，那发展过程中收获的经验就是自己的回报。所以，如果说你满足了自我发展这项基本需求，就很有可能成为一名敬业的员工。雇主需要考虑的问题则是：如何创造为员工创造一个能供其不断发展的环境？
马斯洛的需求层次理论
人们需要不断的自我发展来证明自己的存在感，那我们如何为他们制造机会呢？有些公司会制定明确的职业规划，开设发展性课程。这是一个很好的开始。然而，我们发现，这些发展计划是通用的，并没有具体问题具体分析。Keen没有试图制定这种增长计划，而是让每个人都制定一份适用于自己的计划。我们所要面临的挑战是如何建立一个保持一定生产力的组织，同时给予员工找到合适定位的自由，而不是让他们迎合工作描述，然后据此给他们激励和挑战。
我们先从价值观开始，因为价值观塑造文化，而文化塑造行为。Keen强调下列五个关键价值：
自省：认识你自己
不断学习：保持好奇心
能动性：施加影响
真诚：坦露心声
移情：善良体贴
我之前就写过有关价值观，以及如何摆脱纸上谈兵，确保价值观转化为行为的话题。至于员工敬业度，我认为能动性是其中最具影响力的。我们明确期望员工拥有良好的沟通能力，还能有效发挥自己的影响力。那些找不准问题所在，自怨自艾，或等待别人来解决问题的人我们都不会接受。
为了鼓励员工个人能动性，我们还撤除了经理这个职位。权力经过广泛分割，不会再有某一个人能对你的工作产生巨大影响。为了接替经理来确定工作岗位，团队会协同创建自己的责任矩阵。这种做法给每一位员工都提供了更大的自由，他们可以根据自己的长处和兴趣为自己定制岗位，有助于员工开阔视野，纵观公司全局，同时还会增设问责机制和机构。
在学习和发展方面，我们希望员工专注于打造更好的自己，成为更好的人，而不仅仅是更好地完成自己的工作。这就意味着，我们不会干涉他们如何设定自己的学习发展目标。每个员工都有一笔学习预算，他们想怎么花就怎么花。我们看到过有员工用这笔预算去斯坦福大学学习了有关意志力的课程和法语课程，还注册了焦虑协会，购买了各种各样的书籍，以及许多我们之前从来没有想过的计划。我们只硬性要求所有员工完成有效沟通和情绪调节课程，因为我们发现这两个技能可以显著提高效率，并让工作氛围更加愉快。
算不得天衣无缝
能动性和更大的自由并不是完美无缺的。新员工刚入职时的焦虑情绪也会对敬业度有一定的影响。由于没有老板，员工学会自我管理需要一段时间。有时也会出现决策混乱。高度能动性的企业文化有时可以加快决策（避免了许多官僚主义的繁文缛节），有时也可能会减慢决策，因为许多人都希望能帮公司制定战略决策并发表自己的意见。
而且能动性有时也会让人筋疲力尽。增加“赋权”可以带来很多正面影响，负面影响却鲜少提及。增加能动性的同时会加重员工的责任、压力以及随之而来的各种焦虑情绪。别人告诉你该做什么，一旦事情进展不顺或者决策错误，你也可以向他问责，这样的工作机制确实很不错。提高能动性还要求员工愿意犯错并承认失败。有些人其实在这种压力环境下更自在。
能动性提高了，员工敬业度也会提高，但同时也会分散员工对失败的恐惧。这和传统的管理人员负全责模式有很大不同。虽然权力和情绪负担的分散很可能成为能动性增强的团队内部最复杂的因素，但这显然比打断自己的腿要强。
