Justworks创始人：我想送给种子轮时候的自己这样三句话

编者按：Isaac Oates 是 SaaS 领域 HR 和薪酬管理创业公司 Justworks 的创始人，他在本文中以想对种子轮阶段的自己说三句话的方式，实则是为处于种子轮公司运营阶段的创业者们提供了公司管理方面的具体建议，希望后来者的创业之路会顺畅一些。

如果我在刚创立 Justworks 的时候，就能了解我现在所积累出的一些知识和经验，那我们的创业之路会顺畅的多。但，创业之路都是这样一个从无到有的过程，对吧？

现在，我想对当时处于运营种子轮阶段公司的自己说这样三句话： (1)先给员工一个较低的职位，然后慢慢晋升，（2）在全体员工会议及公司文化相关事宜上不要妥协，（3）不要因为竞争对手而惶惶不安。

先给一个较低职位，然后晋升

早些时候，我招聘了一些资质平平的人来 Justworks，这些人大多数都很谦逊，但我也经常会遇到一些人，他们会紧盯着某一个职位不放。其实我心里很清楚随着公司发展壮大，他们根本达不到这一职位的资质要求，所以对于这些人的要求，我一般都会采取回避态度，但有时候也会妥协。

只要我在这件事上妥协，答应了这样的职位请求，我很快便会发现这个人达不到这样的职位要求。这种期望与现实之间的不和谐会让当事人产生严重的焦虑情绪，并且对于公司其他人也会造成压力。最终，可能会导致相关人员离职，并且对公司留下一个很坏的印象。

同时，我也聘请了一些超级明星类员工，并给了他们一个相对较低的职位，但他们自己很快就证明他们可以做的更多，能力在当前职位之上。这样我就有了机会提拔他们，给他们升职加薪，为他们提供更多的职工优先认股权，并将他们作为表现突出的范例和榜样。并且，这些超级明星类员工愿意在当初接受这个较低的职位就表现了他们加入公司，并意欲大展手脚的决心，与上一类员工相比，这简直是天壤之别。

在公司文化相关事宜上不要妥协

我认为扩展公司文化的关键在于每周一次的全员会议。自公司创立至今，我们已经进行了 200 多次这样的会议。这种全员会议是一个机会，公司全体人员可以有这样一个机会坐在同一个房间，共同讨论一下公司发展战略和业务，表彰一下突出业绩个人和团队，共同欢庆公司取得的一个个成就。

在这些年里，就是否应该降低这种会议频率，我们也有过不少争论和分歧。因为，这其中涉及到大量的准备工作，并且随着公司发展壮大，我们对生产质量的标准也不断提高，这就需要进行更多的准备工作，会议上也会有更多的内容需要去讨论。但是我们一直坚持着每周一次全体大会的频率。

但在我写这篇文章时，我们正考虑要暂时将我们的全员会议调整为 2-3 周一次的频率，因为我们现在的办公室没有一个足够大的空间，来让全体工作人员聚集到一起。所以，我们目前也在寻找一些合适的公司外会议场所，并考虑进行租赁……是的，全员会议就是这样的重要。随着公司发展到不同的阶段，我们所做的事情，以及做事的方式都会随之相应的发生改变。

除了全员公司会议之外，我们也会举办其他的一些活动，例如欢乐时光活动、假日聚会、家庭日以及集体度假活动等。这些都是营造公司文化氛围，奠定文化基调的一些重要的方式。究竟是去 K 歌，还是去喝啤酒，抑或是去鸡尾酒吧，这些选择并不是无关紧要的。在任何时候，我都会根据公司的“需求”以及我引导公司发展的方向来做出我的选择。

不要因为竞争对手而惶惶不安

由于我是在亚马逊成长起来的（Isaac Oates 在亚马逊做过软件工程师和产品经理），我可以说之前是无忧无虑，浑然不知晓现在的竞争动态。我的导师之前给我的建议也是，“在你自己的泳道里游泳”，“不要在你的竞争对手身上费心”。沃伦·巴菲特也说过，“只有在潮水退去时，你才会知道谁在裸泳。”

尽管这样，在 Justworks 初期发展阶段，竞争对手仍然是我们面临的一个重点问题。这种感觉就好像你根本逃不掉一样。因为每次有其他公司获得融资，设立新的办公场所或者是发布产品新功能，我就会收到十几封电子邮件，全都是类似的内容，“你知道那谁推出了那什么功能吗？”

但其实到最后，我们的成败都是由我们自己来掌控。竞争对手是真实存在的，不容忽视。他们会影响我们的发展策略，但一味的沉溺在竞争对手所带来的困扰中只是在浪费时间罢了。这感觉就像是你在夜晚开车的时候，紧盯着对面来车的车灯看：对你没有任何帮助，并且这样做只会增加你与其他车相撞的风险。

写在最后

这一路走来，我学到的最重要的一点是要相信自己的直觉，并且依照自己的价值观来行事。没有人是不会犯错的，并且也有可能是甲之蜜糖，乙之砒霜。所以，按照你自己的方式来打理公司，犯错误在所难免，如果可能的话，要记得乐在其中。

原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/three-things-id-tell-my-seed-stage-self-isaac-oates

编译组出品。编辑：郝鹏程