“颠覆效应”走向终结，初创企业该如何应对？

编者按：今年 7 月份，资深记者 Timothy B. Lee 在新媒体网站 Vox 发表了一篇文章，题为《互联网初创企业的终结》，引发了人们对于势头正盛的互联网初创企业的思考。来自硅谷 Exta 创业孵化器 的 Jordan Kong 在本文中对 Lee 的这一说法和原因进行了分析和补充，并就初创企业该采取何种措施来应对领域内既有企业日益激烈的竞争提出了相关的建议。

最近， Timothy B. Lee 在新媒体网站 Vox 发表了一篇文章，题为《互联网初创企业的终结》。在这篇文章中，Lee 探讨了现在的初创企业面临着来自科技领域既有企业日益激烈的竞争，原因主要有两个。

首先，科技巨头更早的进行收购，并且收购频率提高。

尤其是在资产负债表规模大（现金）并且企业估值高（股票）的情况下，就更容易出现上述这种情况。在近十几年的时间内，有很多这样的成功案例，例如 Google 收购了 YouTube（2006 年 11 月,Google 公司以 16.5 亿美元收购 YouTube）和 Android（2005 年 8 月）；Facebook 收购了 Instagram（2012 年 4 月，Facebook 以总值约 10 亿美元的现金和股票收购 Instagram）和 WhatsApp（2014 年，以 190 亿美元进行收购）；亚马逊收购了美国最大的在线鞋类零售网站 Zappos（2009 年，以 8.47 亿美元）和婴童用品电商 Quidsi（2011 年，斥资约 5.45 亿美元收购）。

除此之外，上市科技企业的 CEO 们享有着前所未有的掌控力，或是由于采用了多级制股票（以 Facebook 和 Google 为代表），或是由于他们得到了那些不只专注于短期收益的股东的支持（以亚马逊和特斯拉为代表）。这种支持能够让企业管理人员一直保持着创始人的心态，为企业的未来投资。也正因为如此，科技领域既有玩家才会纷纷加入“前沿科技”领域，例如人工智能、虚拟现实和自然语言处理等。

这些也都是长期以来一直被看作是高风险的领域，无论从科技角度还是从市场角度来看都是如此，也只有初创企业才敢于冒这个险。

第二个原因在于，随着时间的推移，要让一家科技初创企业实现规模化发展的成本越来越高。

这正是 Andrew Chen 在《初创企业创立成本更低，但成长成本更高》一文中所提出的观点。Andrew Chen 认为初创企业一直在进行高额融资，从而可以更早的投入到付费营销当中。他还指出，一小部分初创企业在生命周期的早期阶段就已经实现了高水平的客户终身价值（LTV），这就会推动行业其他成员的用户获取成本（CAC）。

我想补充一点，随着互联网日益发展成熟，在线分销渠道随着时间的推移也在变得更加集中，成本也更高。美国企业家和投资者对这一现象应该也不陌生，因为在中国已经发生过。像微信这样的 app 已经成为消费者用来与互联网其他成员进行互动的一个门户。而现在，美国消费者可能还是将大部分时间用在几个互联网平台上，他们甚至并没有意识到这一现象。据 Axios 网站报道：

据美国互联网流量统计公司 comScore 数据显示，智能手机用户花在 app上的时间，有 96% 是用在十大最常用的 app 上，并且智能手机用户用在他们最常用的一款 app 上的时间占到了所有 app 时间的一半。其中 Google 和 Facebook 占据了这些 app 中的绝大多数流量，并且 Google 和 Facebook 对于每个年龄层群体来说都是属于常用 app 行列。

此外，据 eMarketer 估计，Facebook 和 Google 的广告收入占到了全球互联网广告收入份额的一半之多，在美国地区互联网广告收入中占 60%份额以上。在美国市场，除此之外没有其他任何一家互联网广告平台的市场份额能超过 5%。考虑到这些互联网巨头的收入集中化现象日益严重，在这些平台上发布广告和内容的竞争也日益激烈，所需成本自然也更高。

第三个方面，是我想补充的一个方面，就是创立一家初创企业现在也变得十分困难，因为现在的技术领域既有者对于“颠覆理论”都非常熟悉，也非常敏感。

Clayton Christensen 是哈佛大学商学院的一名商业管理教授，也是《创新者的困境》一书的作者，他在 1997 年首次介绍了颠覆性创新的概念。据《哈佛商业评论》内容记载：

“颠覆”描述的是一个过程，即拥有较少资源的一个小型的企业能够成功挑战发展成熟的既有企业。具体来说就是，由于既有企业专注于为最苛刻的用户群（通常也是最有利可图的用户群）提高产品和服务质量，在这个过程中，产品和服务逐渐超出了部分群体的需求，忽略了其他客户的需求。具有颠覆性意义的初创企业通常是能够成功的锁定这一部分被忽略的客户群体，通过为他们提供更适合的功能——通常是较低的价格来赢得立足之地。既有企业，通常都专注于追逐高需求客户群所带来的高盈利，一开始往往不会对初创企业的这种进入采取什么强烈的回应措施。然后，初创企业逐渐进入高端市场，产品和服务也逐渐能够满足既有企业主流客户的需求，并且同时保留早期成功的中低端客户群优势。当既有企业大量的主流客户开始采用初创企业的产品和服务时，颠覆性效果就产生了。

Snap 和 Facebook 之间可以说是颠覆性创新并未能成功扳倒既有企业的一个案例。Snapchat 在 2011 年通过他们的移动 app 发现了商机和消费者牵引力，但 Facebook 也及时发现了对自己核心业务的这种威胁，并迅速采取了自卫措施。

• 2012 年，Facebook 推出一款类 Snapchat iOS 应用程序 Poke，允许用户在限定时间（1、3、5 或 10秒）发布分享文本、照片和视频，直接与 Snapchat 竞争。

• 2013 年初，Facebook 开始允许用户使用其 Messenger 产品发送来自 Instagram 的内容。

• 2013 年年底，Facebook 提出以 30 亿美元收购 Snapchat，遭到拒绝。

• 2014 年，Facebook 将 Poke 从应用商店下架，新推出即焚聊天应用 Slingshot，注重用户之间的照片和短视频分享功能。

• 2016 年底，Facebook 在 Instagram 上推出 Stories 和直播视频功能。Instagram Stories 迅速获得了用户的关注，并在 2017 年年中超过了 Snapchat。

在过去五年时间里，Facebook 采取了一种迭代式快速跟随策略，不仅可以抵御 Snapchat，避免核心业务被侵占，同时也做到了反过来占领对方的阵地。也许很少有大型企业能实行这样一种策略，但是这个案例表明，那些拥有灵敏的开发能力、实现全部产品垂直化并且能够留住顶尖人才的大型既有企业已经意识到，他们真正的防御性在于他们的内部运营。既有企业，即便规模再大，执行力通常也优于初创企业。现在，你运送的是什么可能没那么重要，但你运送的速度和质量至关重要。创新的本质已经发生了变化：如果你也能做，并且可以做的更好，那复制别人的东西并没有什么可感到羞愧的必要。

既然既有企业正在快速发展，竞争越来越激烈，那初创企业能做些什么呢？

初创企业创始人可以考虑以下几种进攻策略：

• 软件正在吞噬这个世界：将视野放到硅谷以外，寻找机会将相同类型的数字创新成果带到其他较为落后的行业，例如教育、医疗保健、农业和物流等。我在上面列出的大多数条件主要适用于面向消费者的科技领域既有企业，所以面向企业的科技领域可能仍然存在绿色空间。

• 致力于解决新的（更难的）问题：找到机会，对现有大型互联网企业（例如 Airbnb、Planet Labs、Opendoor、Color Genomics 和Coinbase 等）领域之外的产品和经验进行重新的设想和想象。

• 专注核心：一家优秀的初创企业肯定知道专注是通向成功的关键。现在，专注也成为了初创企业能够生存下去的必需品。如果，你的公司可以专注于构建核心产品或价值主张，那你就会有更多的机会走在前列。

• 投资品牌：如果你创建的是一家面向消费者的初创企业，那品牌就是你用于对抗行业巨头的最大资产之一。对于零售企业（例如Glossier）和软件企业（例如 Slack）来说，这条也同样适用。

在与竞争对手抗衡时，创始人也应该同时考虑以下问题：

• 知己知彼，百战不殆：充分了解竞争对手的优先事项。这是可以利用公司董事会人际关系的一个好机会，你也可以与 VC 合伙人一起约着喝个咖啡来打听相关的消息。

• 早日建立起桥梁：开发企业关系，召开会议，促进团队合作，或是共同培养合作伙伴关系，或是为未来收购奠定基础。

 原文链接：https://medium.com/@imnotjk/the-end-of-disruption-ab11fffa34fd

编译组出品。编辑：郝鹏程