投资人建议：创办成功的企业，要时刻关注“已知的未知”

编者按：是什么是已知？什么是未知？什么又是“已知的未知”？你知道自己应该攀登某座山，只是找不到路，这就是已知的未知。Aaron Batalion是Lightspeed Venture Partners的合伙人，之前是LivingSocial的CTO、联合创始人。他认为：如果你能让团队关注“已知的未知”，成功的机会就会大很多。

以前我是一名CTO，领导一个团队，如果你问团队中一名最棒的工程师，问他是否能开发一些东西，他一般会回答说：“这个只是输入问题。”他知道做什么，只是需要时间。不过那些就是他应该做的吗？

现在我是一名VC，帮助处于早期阶段的创业公司规划未来。最棒的创业公司团队始终会关注一个问题：Known Unknown（已知的未知），你知道自己必须攀登怎样的山峰，但是你还没有找到路。很遗憾，许多团队只做容易的事，不会疯狂钻研困难的部分。

首先，创业公司创办时需要有一小群用户。你构想一款产品，吸引一些用户，于是根据创意开发多个版本的产品，直到小群体离不开它。这就是第一个“已知的未知”。用户想要什么？你知道自己有一个想法，接下来必须验证。重点正在于此。希望你能融到足够的种子资金，可以开发很多次，直到最终解决问题。

并不是所有企业都应该融入风险资金，如果你选择咽下这枚红色药丸，接下来就要找到伸缩性可重复方法，让业务不断增长。以开发的产品作为依据，你需要找到“一个版本的路径”，然后再融入A轮资金。任何人都可以拿起谷歌，找到一些庞大的数据，加入“自上而下”的TAM(Total Available Market,市场总量)幻灯片。最难的部分在于制定“自下而上”的计划，告诉别人你如何拿下更大的市场，一次吞下一块。如果你有时间在市场上测试，那就燃起了一把火，你只需要说服VC火上浇油，这样就容易多了。你可以给图表写一些注释，讲述自己的故事。

为什么这么多的团队无法做到？企业文化是源头。工程师的工作不是写代码，参加科技面试时，大多的测试都是想知道你写代码有多厉害，然而为用户改进产品却是唯一的工作。有一点很重要，创始人、房间内最有才华的人必须关注“已知的未知”。如果某个问题从“已知的未知”向“已知的已知”转移，也就是说你已经理解原因，知道是如何发生的……此时就是一好时机，你可以聘请新人来做。

我经常听到CEO这样说：“我的CTO认为我们应该重建后端，这样才会更有伸缩性。”而现实却是另一回事：如果你没有找到办法让产品具备伸缩性、让业务重复增长，你根本不知道自己需要怎样的后端。如果你招聘的人更加关注程序语言/框架，而不是产品的KPI（关键绩效指标），那么内斗就会无休无止。你要告诉他们，编写软件是容易的，而要让企业具备伸缩性却是一件难事。

正因如此，你只需要关注云朵和泥土。你应该站在市场的角度观察自己的产品，设计一套实验并执行，假想一条增长路径。有时你要将自己的手弄脏，做这些工作。正因如此，最棒的加速器（比如YC）才会在团队内部营造紧张感和竞争感。这样做也有副作用：你没有时间关注那些不重要的事。

当我担任LivingSocial CTO时，也是公司的联合创始人，真是幸运（无心的幸运），我们花了2年时间开发产品，终于找到一款具有伸缩性的产品。当我们还是一个小团队时，在早年的工作中我们学到了一课，知道自己应该疯狂关注最重要的事情：已经之未知。如果你知道如何解解决问题，就可以用最快的速度找到解决方案，它足够好……然后业务不断增长，方案越来越落后，必须改进。然而回到现实时，我们往往会抛弃它，因为我们知道这种方案最终会被抛弃，不再需要，所以我们不想浪费时间开发。

我当时没有认识到这点，这个问题顾问和VC可以帮上忙。我们没有陷入这样的困境，而你可能会遇上。做VC最有趣的是你每年可以拜访几千家企业，不断探索，想知道哪些东西在所有领域都管用。我们可以重新审视世界，审视时许多时候还有过先前经验，这样你和你的团队就可以问一些正确的问题。你有一个创意，但是世界上可能不只是你有这想的想法，如果你将房间内最棒的人团结起来，只关心“已知的未知”，那么获胜的机会就会更大。

原文链接：https://medium.com/lightspeed-venture-partners/knowns-vs-unknowns-78b0da5ca887

编译组出品。编辑：郝鹏程