指南创新周佚：当消费被推上风口，制造企业如何冲上浪尖？
本文作者周佚 指南创新（上海指南工业设计有限公司）创始人，一位设计出身的资深创业者，曾任同济大学工业设计专业教师、中国工业设计（上海）研究院执行副总裁。
上周末回到曾经于1997-2002年间任教的同济大学，作为同济校友和在座的新老朋友们分享了这些年我创业的心得，很多校友都对我们指南创新目前在做的事情很感兴趣，提出了不少颇有建设性的问题，经过这两天的思考，我希望把一些体会和正在创业、以及寻求企业转型的朋友们分享。
制造业发展成为重中之重
最近恰逢十九大刚刚落幕，人民日报根据十九大精神梳理出“中国未来要干的100件大事”，我看了以后有很深的感触，这100件大事，前三件都是和制造业有关的，分别是：
1. 加快建设制造强国，加快发展先进制造业。
2. 推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。
3. 培育若干世界级先进制造业集群。
我为什么会如此关注制造业的发展动向？绝不仅仅因为我是一个20年设计公司的创业者，更多地是站在当下中国消费市场的视野来看待制造业的发展。
我本人也是一位平凡的消费者，就在去同济大学演讲之前，我到一个很不起眼的安徽小饭馆吃饭，拍了一张照片，大家会看到江小白这款酒摆放在柜台的最前面，而不再是以前经常看到的红星二锅头、洋河等传统型的白酒。为什么是江小白呢？其实看看上面的文字就能找到答案：“说再多，过得风生水起，总不如当年，混在一起。”这是典型的当下网络语言的风格，代表了一种独立意识和自我态度，强调了产品本身的个性化。这给我的感受是，时代、社会环境、商业模式、消费观念的巨大变化，不仅仅体现在移动支付、共享经济、未来出行等大事件上，在这种商业的小角落都一目了然。在这样的社会背景下，作为一个学习、从事设计的人，以及一个正在经历企业转型期的管理者，怎么样在社会和经济变革中重新定位自己，这是我必须去思考的。因为社会的变革已经超出了我们传统的认知范围，只要我们有前进的愿望，我们就必须赶上时代的步伐。
小酒馆里最佳推荐位的白酒反映出消费生态的变化
再说回到制造业的话题。国家政策对制造业的关注和支持是令人兴奋的，也是中国经济发展的大势所趋。可能站在传统理念对设计的理解，无非是由于工业设计解决很多实体产品的外观、工程问题，所以设计从业者需要关注产业链下游的制造业，事实上，这种认知一定是偏颇和局限的。我再来回顾一下我和我所创立的指南创新这些年经历的变化，大家就会更为了解，为什么我关注制造端和消费端，并且坚定地站在连接这两端的创新能力的立场上。
公司转型发展的三大阶段
1997-2005年，指南创新（那时候我们还被业内称为“指南设计”）取得了一定的成绩。当时我所有的追求很简单——把设计做好，就是把创新做好了。几乎设计等同于我对创新事业的完全认知。耐克、西门子、宝洁等大公司都是我们的客户，各大媒体纷纷来报道我们，我们也觉得自己很牛，当时的设计行业很简单，成功的标准就是如此。2002年开始，我们和西门子创新中心签订了合作协议，随后的3年，我们一直是西门子亚太设计中心的Fully Corporation Partner，而且是唯一的一家中国设计公司合作伙伴。
媒体也曾把服务大品牌作为设计公司成功的标志
而变化发生在2005年，当时，西门子把自己所有和消费相关的事业部全面剥离出去，包括设计中心，这对我的思想冲击很大：大企业不是设计部门为主的创新事业很重要吗？为什么西门子连自己的设计中心都不要了？同年还发生另一件事，IDEO、Frog、Continuum这些海外设计公司的创新咨询模式进入中国，重新定义了我对设计的认知和理解。我的考虑主要是：设计是不是出问题了？我们传统上理解的设计价值对于企业来讲，是不是真的有价值？如果有，它是什么呢？
带着这些疑问，我们进入了指南创新发展的第二个阶段。作为一个企业的带头人，我必须考虑企业的生存和发展问题，谈论金钱数字或许是庸俗的，但是对于创业者，这是最直接的反映企业成功与否的指标。坦率地说，2005年后，我们设计项目的收费，大概一个手机的设计费在30万人民币左右，在国内算比较高的设计服务费用，但那些海外设计公司在设计咨询方面的服务费大约在200-300万人民币的范围，大概10倍左右的差距，这不仅仅是纯粹收入上的差距，它直观地反映了设计与咨询这两种服务模式在商业体系里的价值差距。想必面临企业转型期的管理者都很了解，我们都不甘心只是做现有模式下的裹足不前的公司，我们需要顺应真正的市场需求，形成更具竞争力的核心能力——我要让指南发展出强大的咨询能力。
于是新的问题接踵而至，谁来做呢？在我们的设计教育体系里，认为设计是无所不能，但是实践了才知道，咨询是涉及到社会、经济、商业、人类学等的复杂学科，并非设计背景的人可以轻易完成。在这里我还想和做设计的年轻人多说两句，根据我的教学经验、自身实践、用人经验，不得不说，目前国内的设计人才缺乏两种思维能力：系统性的思考能力和深度性的思考能力。年轻的设计师们单纯通过学校的教学去实现思考深度是不可能的，就像日常我们经历的任何事情，亲身经历和别人告诉你是两回事，只有亲身经历才有切肤之痛。年轻设计师尽可能早地接触能够落地的实体项目，接触挫折和困难，才是成长的最好途径。
那么说回到我如何解决咨询团队的问题。这里讲个小故事，我是出生在文革、成长在改革开放时期的那代人，小时候我们没有王者荣耀，男孩子玩的是弹珠和打架，那时候如果遇到很厉害的人，打不过他怎么办？很简单，和他做兄弟。我把这套方法应用在了企业改造中。一方面是让更多跨界的有专业咨询背景的伙伴加入，在他们带领下，设计师通过内部培训和项目磨练，也拥有了跨界视野与策略知识，这对于团队成长是非常有帮助的；另一方面是与其他国家的专业咨询公司结为联盟，主要是通过加入全球咨询联盟Cordence Worldwide，这样我们就搭上了咨询业“共享经济”的便车，不仅能和联盟内的其他国家咨询兄弟公司共享客户，更能共享不同的咨询思维、方法论，可以说是受益无穷。
我们做过的咨询案例不胜枚举，在此我更想说一些比较深刻的感受，主要是关于汽车行业。我们服务过和接触过的汽车企业有奔驰、奥迪、福特、蔚来汽车、通用等等，要知道，传统汽车制造业曾经是风光无两，如今，它们让我们做的咨询服务则透露出难言之痛。他们不是让我们去研究消费者或者发现新的市场机会，而是让我们去发现：新的出行模式会是什么？传统的汽车制造业的颠覆者会是谁？会带来什么样的颠覆？这不仅仅是关于某一家企业发展的咨询，更多的是对于整个行业的思考和判断。这是经济发展、商业模式变化和消费升级为制造端带来的冲击。这同时也说明，设计不单单是造物，设计咨询在产业链中的价值，远远要超过造物本身的价值。
大概3年前，出现一个全民创业的热潮，特别互联网行业，新的公司和商业模式风起云涌。一方面，这和国家倡导“大众创业、万众创新”的政策密不可分，另一方面也有两大社会背景的支撑：
一是消费升级，既是消费能力的升级，也是消费群体对消费认知的提升。
二是互联网发展下半场出现的虚拟经济和实体经济的融合，所产生的企业红利。
我这20年从事设计相关的服务行业，接触了无数的制造型企业，很明显的感受是：国内的很多制造企业集群过于习惯OEM模式。从宏观的角度来看，中国经济的发展建立在全球化的基础上，中国企业获得了全球化的红利，但是我们的制造企业的功能设定从一开始就是为全球化做加工厂的模式，而不是为了消费服务去建立环境，制造企业缺乏消费到研发的体系，那么谁能打通消费升级和先进制造这两端，谁就能掌握企业发展的主动权，掌握这一波的红利。
在这波经济发展红利的驱策之下，我认为打通制造端和消费端，需要具备三个能力：
创新策略——研究消费者、定义市场机会
创新设计——连接策略和制造的必要环节，定义产品
制造管理——实现从创意到落地，从打样到量产的过程
2015年，我们通过和国内颇有影响力的大健康品牌企业合作，将服务链从前端的策略到中端的设计，衍生到了后端的制造管理，很顺利地实现了第一个产业化的项目。随后，我们就把这个模式进行了复制。诚然，创新转型不能完全依靠机遇，更多的是需要我们对现有模式的思考，不断地自我拷问和尝试，才有可能在机会来临之时牢牢抓住。
当然也有朋友问，为什么品牌企业要找设计出身的公司来做全产业链的服务？不得不说，拥有设计思维的创业型公司还是有优势的，我们称之为融合一体开发模式。通常来说，制造企业开发一款技术含量一般的电子类产品可能需要6-8个月的时间，甚至更久，而我们正常的开发时间是4-6个月。为什么可以提前至少2个月？原因很简单——流程并行。一般制造企业的开发流程是策略做完了递交给设计部门，设计部门做完了递交给工程部门……就这样串联的方式一个个环节去推进。而设计出身的公司策略是走一半设计就介入，设计走一半工程就介入，工程走一半模具就介入……扁平化的管理结构以及创业型公司的短平快节奏，让融合一体的开发流程比线性的流程节约了大量的时间、部门之间的沟通成本、产品开发过程中的修改损耗等。
创业之艰和创新之甜是企业不断向前的动力
我们目前也在经历不断试错的过程，未来也许还有更多艰难困苦在等待着我们。不过，做企业本身就饱含着创业者的情怀，作为设计师出身的我，真诚希望能为消费者带来好的产品。在不断重新自我认知的过程中，希望能够带领团队突破原有行业的藩篱，让设计发挥更大的价值，在产业链的上下游融会贯通，让企业在连通消费端和制造端的革新浪潮出开辟出成功的创新之路。
创业之路任重道远，越过山丘，或许还是山丘，只有不断创新和突破，才有希望实现我们内心的星辰大海。
