俞军：天赋好的产品经理一定要多换业务

编者按：本文来自微信号湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu），作者：俞军，前百度首席产品架构师，现任滴滴出行产品高级副总裁；36氪经授权转载

产品经理的核心竞争力是输出决策的质量，与选人、团队文化和培训方法有关，总结成五个词儿：逻辑、同理心、经验、异见、数据。有一些更依赖个人，有一些取决于挑选，有一些更容易培训，还有一些需要公司建立特定的团队文化。

前面三个词儿跟人有关，你找的那个人，如果有逻辑，有同理心，有某个领域的经验，他的输出决策质量肯定会更高。虽然异见和数据也跟人的性格、能力和积累有一些关系，但更依赖于公司的文化和培训方法。

前面三点是快速在脑子打磨想法的过程，后面两点则是长周期、低频地打磨产品的过程。

逻 辑

所谓逻辑，首先是这个人能区分事实。

过程要严谨，叫逻辑的过程，如果你跟一个人说话，发现他下结论的前提、论据不严谨，最好不要用。或者至少可以指出他的问题，看他能不能认识到，能改造还是OK。

我经常在内部说的一句话：结论可以错，逻辑不能错。如果逻辑错了，而且这个事情最后出错了，你根本不知道问题在哪里。

逻辑有时候有小逻辑和大逻辑之分。

比如：现在外面下雨了，叫一份外卖，愿意出来的送货员就少了，除非加钱，不然就亏本，这是小逻辑。

但是从大的逻辑来说，下雨天别人家不送外卖（除非加钱），如果你愿意照常派送，可能一单亏了两块钱，但这个用户记住了你，他以后可能五单、十单都从你这里买。

逻辑可以从不同维度思考，但是只要大家讲逻辑，至少是讲道理，这个事情就比较好办。讲事实、讲道理就是逻辑的价值。

同 理 心

同理心在于鼓励大家，不论是面向用户，还是内部跟不同的部门之间沟通时，能够站在别人角度思考。

同理心特别好的人很少，但是不要找那些同理心（不管是天生的还是相对）明显有问题的人。

不管什么业务做大了都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者改一个策略时，要提前思考参与其中的人，谁会反对？谁会赞成？这样就容易去推动规则的调整和利益的分配。产品设计本质上就是利益分配的过程。

除了先天的微小差异，同理心很大程度上可以后天训练。最基本的一点就是亲自实践，去体验自己的产品。你用自己产品的次数越多，就越能看懂用户的反馈。

由于用户一定是基于某个微观场景使用产品或者服务，而这种微观场景处于不断变化中，所以本质上，用户价值只能基于单人、单次的场景去判断。

那么如何在大量的、并发性需求时判断用户价值，换位思考？这需要足够大的用户样本量，通过多角度的亲历，了解用户的需求。

就打车来说，如果我天天都打豪华车，那我就理解不了打快车的人怎么想的。如果我天天只在北京体验，就理解不了某个小城市或者郊区用户的痛点和想法。

其次，还需要代入心态，把自己当成某一类用户去体验和思考。

经 验

有些人可能在逻辑、同理心方面的天赋没那么高，但是经验丰富的话，在相同的领域也能做出高质量的决策。

但是，我认为经验是“阅读+经历+思考”三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。

工作年限只是经历，只有在这个过程中有自己的思考，从中悟出多少才叫经验。

我指的阅读，是广义的阅读。看书、看电影、逛论坛、聊天、上课等都属于这个范畴。当然阅读完了还得去思考。

所谓思考，就是在做几件事的过程中，去了解和发现它的共性和差异，因为除了少数场景外，经验很难简单复制。

所以，在经验的基础上还要强调实践。因为一个真正好的产品，一定是全新的，前所未有的，这个时候你从哪里招与之相关的有经验的产品经理？

面对一个纷繁复杂、永远变化、信息不确定的世界，以自身有限的认知去解决一个问题的过程，就是实践。

异 见

决策难免有盲点，因此公司还是要建立平等沟通的文化。理论上做产品，首先是发散的过程，然后是收敛的过程。

平等沟通，就是鼓励大家从各个角度提出不同的意见。特别强调的是，应该特别鼓励提出否定性意见，让人能够在某个观点得到叫好的同时，敢于质疑。

我估计每个公司的文化里面都包含了平等，但是实际上，如果领导提出一个观点，大家只是提出一堆补充性意见，看上去很民主很平等，但不够。否定性意见才是真正的异见，只有足够多的异见，才能让这个决策的质量经过千锤百炼后得到提高。

此外，平等沟通的文化，能够让团队广泛参与，在后续的执行过程中更容易达成共识，提高执行效率。

同时，平等沟通的文化依赖于公司的综合实力，其中重要一条是人才的平均水准要到位。如果在一个团队里面，一大堆水平差的人，没有思考能力，哪怕进行民主大会也讨论不出有价值的东西。

数 据

数据是这个时代最强大的引擎，是能兜底的，能用数据做决定的那些事，大多数时候不见得要费劲，但是决策数据驱动也有它的缺陷。

首先，不是所有的事都适合做ABtest。

其次，如果每一件事都要ABtest，很多事就做不了，容易形成依赖或者造成产品经理有目的去挑选项目。我以前听Facebook的有些产品经理说，他们只做两种事：一种是能ABtest的，一种是扎克伯格关心的。

第三，数据认知有限，只能反映过去，无法预知未来。

当一个项目进入正常化，驶入高速公路的时候，强推数据是没有问题的。但如果找方向的时候，还是一味强调数据驱动可能就完了。这就需要产品经理在使用数据时作出判断，哪些事情用数据驱动成本会很高，哪些只能用以作为部分参考意见。

因此，招聘永远是看人的深度思考能力。当然，对于一些资质不算特别突出的产品经理，去数据驱动的公司是最容易获得成就感的，因为输出质量更有保证。但是，对于天赋强的，我建议他们不要长期呆在这样的公司。

因为数据驱动型公司是按特定的业务找人，但我认为天赋好的产品经理一定要多换业务。如果长时间只做一个业务，学到的经验和思考很快就会有「边际效应」。

边际效应：指其他投入固定不变时，连续地增加某一种投入，所新增的产出或收益反而会逐渐减少。也就是说，当增加的投入超过某一水平之后，新增的每一个单位投入换来的产出量会下降。（来自百度百科）

只有在换领域的时候，你才能发现原来的经验、理论在新领域，哪些能用？哪些不能用？思考适用的共性，以及差异性分别是什么？长此以往，你对每一个领域都会越来越清楚，共性和差异会想得越来越透，经验自然就上升成理论了。