从渠道为王到服务为王，国美能否靠“务联网”重回巅峰？

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核心导读：

1.为什么海尔会有30%的产品在国美渠道实现成套销售？

2.国美更名后面临的最大挑战是什么？为什么从家装家居开始延伸？

3.后服务市场与传统的家电维修有什么不同？

自从今年6月更名以来，国美零售这个名字还未获得更广泛的认知。所谓不破不立，如果说，将国美电器更名为“国美零售”是“破”的过程，是去电器化，那么国美零售未来要“立”的究竟是什么？大约半年以后，这个答案渐渐清晰。 

在11月28日，国美“家•生活”战略发布会在北京召开，国美控股集团杜鹃女士做了主题演讲，明确以“国美•家美•生活美”作为国美新时期品牌主张，依托产品、运营、服务三大能力，向以家为核心的解决方案提供商和服务商转型，进军十万亿“家•生活”市场，并计划未来三年，打造1万家以上线下“家•生活”门店。

在杜鹃女士的长篇演讲中，提到了一个“务联网”的概念，大家都听过“互联网”和“物联网”，那么“务联网”又是什么？ 

杜鹃女士是这样解读的：“随着互联网、物联网、务联网三个技术的普及，零售业对交易和服务的认知发生了变化。过去，交易是零售的终点；现在，交易是服务的起点。”

国美控股集团杜鹃女士 

这里所说的务联网，其实可以理解为基于互联网的深度服务体系。在零售业，服务一直是重要的一环，但是将服务提升到战略高度，这还是很少见的。 

为什么国美去电器化的第一步，是强调服务能力？

在国美新发布的战略版图中，家•生活的组成部分包括“家电+家装+家居+家服务+家金融业务”，根据这个表述，家电仍旧是起点，随后才是家装和家居。

与其说国美是在去电器化，不如说国美是在做电器化的价值链延伸。就像国美零售生态板块总裁兼国美零售总裁王俊洲在接受《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）时说的，国美要做家装与家居，但又不是要彻底变成另一个宜家或者百安居。 

王俊洲提到了两家美国公司，家得宝和劳氏公司（Lowe's Companies）。他举例说，现在家生活的变化导致一个现象，就是家居产品和家电产品需要成套购买，这一点在海尔身上也得到验证，到场的海尔高管表示，去年海尔在国美卖场完成的销售，有30%的产品是成套销售。 

这里面最典型的一个场景是厨房，随着整体厨房的普及，家电和家装已经很难完全分开，零售商更多的是提供整套的解决方案。类似的场景在当下的“家”中还有很多。 

王俊洲表示：“首先，我们会从靠家电往上延展，靠这个能力和家装企业之间合作，同时靠我们在厨电上的优势和橱柜之间嵌入式的进行合作。软装客户的选择个性化很强，这个你很难操作，但是你家居第一步切入一定是嵌入式家居，就是说这个家居我都是在家里面墙上都已经做了，我跟硬装结合在一块的家居，比如说书架立柜，但是欧式家居摆在客厅面的家居还得换一步再说了。这个选择的个性化极强。为什么我们和索菲亚开始走一块，因为他是做衣柜的，这个跟我们客户的需求跟家装的衔接很强。” 

这一步延伸过来，然后才是家居市场。家装家居市场的机会在于，整个市场空间很大，但是没有冠军。 

国美方面提供的统计数字表示，目前家电市场规模在15000亿元，家装市场的规模目前在50000亿元左右。但是，整个家装市场里面没有一家企业市场份额超过1%，说明市场集中度很低。“不是说这个市场不存在，而是这个市场还没有走向标准化，过去没有现在的产品开始逐渐支撑走向标准化，走向成套化。”王俊洲解释说。 

从家电产品的角度，国美很容易发现这种变化的发生。比如，空调市场。国美提到了分体式空调的挑战。王俊洲举了一个例子，现在格力研发出来一种中央空调：不但能够解决制冷制热还能够解决地暖供热水，进一步发展，这套系统可实现提供硬水或者软水。 

但是如何让客户接受这样的产品，需要对应生活场景的支撑。“这套系统，对于用户来讲，没有场景支撑，用户很难理解你卖给我的是什么，这个需要一个上下场景的呼应去启发或者是培育用户的需求。” 

从这一点上来说，国美所谓的去电器化，不是抛弃了传统熟悉的家电产业，而是更多的切换到“家”这个场景，去整体理解电器产品的角色和存在。

至少在家电产业，这个理解是非常片面的。在传统的家电连锁服务中，基于安装服务的服务前置已经非常普遍，甚至是收入增加的一个贡献来源。

如果从财务数据上看，这一点并不那么明显。在国美零售2016年的财报中，电器销售是700多亿，空调安装和其他的服务是4亿多元。服务收入占比不到1%。但是实际上有一些连带性的销售收入没有体现出来。比如，一年国美零售实际安装了近60万台电视，随之而来的是60万台挂架的销售，这种安装性收入的产生实际上与服务息息相关。 

这种视角仍旧是一个基于财务考虑的功利视角。事实上，国美提出的服务能力，包括更广泛的想象空间。王俊洲用大家熟悉的净水器和空气净化器，各举了一个例子。 

目前，很多人家都安装有净水器，但是事实上，多数人不知道自己家的饮水机的水是否符合标准。从PDA值的角度看，新安装的饮水机大概在6到7，三个月以后一般在40。当PDA值到50时，这个水质实际上就不能喝了。国美可以通过一个智能模块安装在饮水机上，将家庭饮水机的出水质量定期反馈回来。 

这会出现一个结果，就是国美会比用户自己更加了解自己家的饮水机。“如果我给你推送一个信息告诉你水超标了，不能喝了，这个时候咱俩是不是产生了一个强服务性的连接？这就是我们说的销售的商品由交易变成一个服务的开始。”王俊洲举例说。 

当然，这样的智能模块，需要技术支撑，需要信息的采集技术，包括WIFI连接技术的支持。所以，国美谈到的后服务能力，实际上是一个技术支撑的服务实施能力。 

这是从C端角度看智能化的技术服务带给消费者的变化。从B端看，这不仅能产生商业价值，甚至商业模型都有可能产生变化。

这方面最合适的例子是空气净化器。国美举例说，在过去五年，某个品牌的空气净化器在北京卖了70万台，但该品牌认为这70万台中的95%现在是没有发挥功效的。原因在于，根据使用年限，五年后有95%的净化器需要维修或者清理滤芯乃至更换滤芯，但是该公司并没有得到用户的反馈。如果国美可以介入其中，帮助厂商完成这种数据的来回传输与用户沟通，可能产生新的商业模式。王俊洲认为，这才是后服务的意义所在。

在此基础上，更需要体系和创新的服务性产品的支持。国美零售控股有限公司高级副总裁何阳青解释说：“现在零售肯定是场景竞争，国美要满足客户不同场景的需求。“家•生活”提供的，是体验优于线上的精准的解决方案。 

他举例说，一个国美门店周边周边三到五公里的范围里面，可能有30个楼盘或者是40个楼盘，那这30个楼盘和40个楼盘他的整体户型实际上对门店而言，是比较完整的。那么门店可以根据这些户型家装标准和电器的配套标准，做出样板来。这一点是线上无法做到的，无法针对某一个楼盘做定制。这样一来，当小区居民在家生活的体验店看到了与我自己楼盘户型配套的样板时，转化率就会非常非常高。这是线下的发挥空间所在。 

知名财经媒体人吴伯凡对此有个概括，称之为能力溢价。 

国美希望通过这样的战略导向，培养出来的满足客户需求的能力是可持续的。这不同于过去的规模为王，但是服务能力可以做得很深入时，服务用户需求的精准度越高，带来的的满意度就更高。 

此外，国美聚焦服务还有一个作用，就是解决所谓互联网时代的高频和低频的问题。家电家装产品无疑仍旧是低频产品，这时候从改变品类入手增加高频消费品是一条路径，从服务入手增加服务频次也是一条路径。国美从商品经营到客户经营，再到从零售商变成服务商的过程，也是提高交互频次的过程。 

这仍旧需要庞大体系的支撑。 

据悉，目前，国美的连锁零售网络遍布全国400多个城市，可以快速实现新商品、新方案的快速植入，以此与门店形成一体化、专业化、共融的多元场景。同时，门店即买即走的便利性和导购人员的专业服务，更够更好的满足用户专业性和及时性的需求。国美今年大力推行“扬帆计划”，数字技术赋能服务，实现用户和企业的双向可视化，建立服务标杆。实现了一日三达、精准配送、送装同步。依托国美的安迅物流，送装能力已经覆盖95%地级市，91%县区级，85%乡镇级；当日达区域2500多个，次日达区域5000多个，定时达区域约30000个。

在战略发布会上，杜鹃还发布了未来线下门店的发展构想。在国美的计划内，新开2万平米左右的全品类智能“家•生活”馆模式，并在现有城市部署社区生活小店，县村镇市场开设国美APP实体店；未来三年，国美将拥有1万家以上线下“家•生活”门店，形成线上平台覆盖线下不同类型门店，随时随地为消费者提供“家•生活”产品和服务。

转型“家•生活”市场之后，国美的服务，不仅要做成产品化、标准化，还要从销售体验，到配送安装、维修清洗、收旧复购，形成产品的全生命周期闭环。

杜鹃表示，在构建国美“家•生活”新版图的过程中，国美线上线下的共享零售双平台，将对家电、家装、家居、家服务、家金融的相关企业开放，通过人人可以参与的社交+商务+利益共享的线上线下平台渠道，创造一个“家•生活”价值共同体，建立高效、开放、共赢的“家•生活”生态。

正如本文前面所说，“家•生活”这个市场很大，但缺少巨头的进入。国美更名后的重新出发，选择了“家”这样一块新大陆，是红海也是蓝海，看从哪个角度去思考和切入。对此，杜鹃表示：“无人走过的道路可能会遍布荆棘，但总要有人去开拓。我们要以开放和善于学习的态度，找到发展之路。” 

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