特斯拉的未来是生是死？答案隐藏在通用汽车的历史中
编者按：特斯拉一直都是处于舆论中心的公司。有些人坚定地认为，它将成为伟大的公司。而有些人却疯狂地做空，认为它离破产不远了。特斯拉的未来到底怎样呢？斯坦福大学的副教授史蒂夫·布兰克（Steve Blank）认为，想要寻求这个问题的答案，可以先看看通用汽车的历史。文章由36氪编译，希望能够为你带来启发。
那个创办、并推动公司成为世界上最大的创业公司、帮公司创造了100亿美元的收入、然后被解雇的企业家，你可能从未听说过。接替他的那个人，发明了现代公司的概念。如果你想了解特斯拉的未来，以及埃隆·马斯克( Elon Musk )在其中扮演的角色——考虑到有关特斯拉的负面新闻层出不穷，很多人都渴望知道答案——你应该从20世纪的汽车历史开始。
阿尔弗雷德·斯隆与现代公司
到20世纪中叶，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）成了世界上最著名的商人。斯隆被称为现代公司的发明者，在1923年至1956年间担任通用汽车公司的总裁，当时，美国汽车工业正发展成为美国经济的驱动力之一。
今天，如果你环顾美国，你很难避开斯隆。有阿尔弗雷德·斯隆基金会，麻省理工学院斯隆管理学院，斯坦福大学斯隆项目，以及纽约纪念斯隆-凯特琳癌症中心。斯隆写于半个世纪前的《我在通用汽车的岁月》一书仍然是一部可读的商业经典著作。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）写道，斯隆是“第一个研究如何系统地组织一家大公司的人”。当1923年斯隆成为通用汽车公司总裁时，他制定了计划和战略，以及衡量标准，最重要的是，确立了权力下放的原则。”
1920年斯隆来到通用时，他意识到传统的按职能(销售、制造、分销和营销)组织的集中管理结构，不适合管理通用的各种产品线。那一年，由于管理层试图协调所有部门的所有运营细节，该公司几乎破产，原因是糟糕的计划导致库存过剩，未售出的汽车堆积在经销商处，公司现金告罄。
斯隆借鉴了杜邦(DuPont)首创的组织实验(由董事会主席负责) ，按部门而非职能组织公司，并将责任从公司转移到每个运营部门(雪佛兰、庞蒂克、奥斯莫比尔、别克和凯迪拉克)。通用汽车各事业部集中精力开展日常业务，各事业部总经理负责事业部的损益。斯隆将公司员工人数量保持在很小的水平，专注于政策制定、公司财务和规划。他让每个部门开始系统的战略规划。今天，我们理所当然地认为分裂是一种企业组织形式，但1920年，除杜邦公司外，几乎所有大公司都是按职能组织起来的。
斯隆建立了通用公司的管理会计系统(也是从杜邦公司借来的)，首次允许公司: ( 1 )编制年度经营预测，将每个部门的预测(收入、成本、资本要求和投资回报)与公司的财务目标进行比较；( 2 )向公司管理层提供接近实时的部门销售报告和预算，说明偏离计划的情况；( 3 )根据一套标准的全公司业绩标准，在各部门之间分配资源和薪酬。
现代公司的营销策略
1923年，当斯隆接任通用汽车总裁时，福特是美国汽车市场的主导者。福特的T型车售价仅为260美元(以今天的美元计算为3700美元)，福特占据了美国汽车市场60 %的份额。通用汽车公司有20 %。斯隆意识到，通用汽车无法在价格上进行竞争，因此通用汽车创建了多个品牌的汽车，每种品牌都有自己的特点，针对于特定的美国客户群体。该公司将这些品牌的价格从最低到最高(雪佛兰、庞蒂克、奥斯莫比尔、别克和凯迪拉克)排列。在每一个品牌中，都有几个不同价位的型号。
这样做的目的，是让客户随着时间的推移回到通用汽车公司的服务范围内，以便在他们变得更富有时，能更自然地升级到更好的品牌。最后，通用汽车通过每年不断淘汰自己的产品，每年推出新车型，在品牌内部创造了永久需求的概念。(想想iPhone及其每年的新款手机吧。)
到1931年，凭借卓越的财务管理以及精明的品牌和产品线战略，通用汽车拥有43 %的市场份额，而福特拥有20 %的市场份额，这是通用汽车从未放弃的领先优势。
斯隆把公司管理转变成了一个真正的职业，最明显的例子就是持续不懈地执行通用汽车的商业模式。
通用汽车与特斯拉和埃隆·马斯克有什么关系？
好的，谢谢你的历史课，但我为什么要在意这些呢？
如果你关注特斯拉，你可能会有兴趣知道，斯隆不是通用汽车的创始人。斯隆是通用汽车1918年收购的一家制造滚珠轴承的小公司的总裁。1923年，斯隆成为通用汽车公司总裁时，它已经是一家价值7亿美元的公司(以今天的美元计算，销售额约102亿美元)。
然而，你从来没有听说过，是谁创办了这么大的通用汽车公司。16年前，也就是1904年，谁创办了通用汽车公司？以通用汽车创始人的名字命名的慈善基金会、商学院和医院在哪里？他怎么了？
通用汽车公司的创始人是威廉(比利)杜兰特（William (Billy) Durant）。20世纪初，杜兰特是最大的马车制造商之一，每年建造15万辆马车。但1904年，在密歇根州弗林特市第一次看到汽车后，他是第一批看到未来的车辆将是由全新的内燃机驱动的人之一。
杜兰特从他的马车公司中提取了资金，买下了一家陷入困境的汽车创业公司别克。杜兰特是一位伟大的推动者和远见卓识者，1909年，他把别克车变成了美国最畅销的汽车。在寻找一个新行业的商业模式时，他有先见之明，认为一家汽车公司应该提供多个品牌，那一年，他又收购了另外三家小型汽车公司——凯迪拉克、奥斯莫比尔、庞蒂克——并将其与别克合并，更名为通用汽车。他还认为，想要取得成功，公司需要垂直整合，并收购了29家零部件制造商和供应商。
第二年，1910年，麻烦来了。虽然杜兰特是一位伟大的企业家，但公司和供应商的整合困难重重，经济衰退刚刚袭来，通用汽车因收购而负债2000万美元，现金也快用完了。杜兰特的银行家和董事会把他从他创办的公司解雇了。
对大多数人来说，故事可能就此结束了。但对杜兰特来说不是。第二年，杜兰特与路易斯·雪佛兰（Louis Chevrolet）共同创立了另一家汽车公司。在接下来的五年里，杜兰特将雪佛兰打造成为通用汽车的竞争对手。1916年，杜兰特在皮埃尔·杜邦（Pierre duPont）的支持下，用雪佛兰回购了通用汽车的控制权，这是公司东山再起的一个伟大故事。他再次接管通用汽车公司，将雪佛兰并入通用汽车公司，收购Fisher Body和Frigidaire，创建通用汽车的融资部门GMAC，并赶走了六年前解雇他的银行家。
杜兰特在掌舵通用汽车的过程中又度过了四年的辉煌时光。当时，他不仅经营通用汽车，而且还是华尔街的一个主要投机者(甚至是用通用汽车的股票来投机)，在纽约的社交场合也是个大人物。但麻烦就在眼前。当杜兰特有足够的钱来满足他的不分青红皂白的扩张时，杜兰特的状态是最好的(他买下了与他现有的产品竞争的两个汽车公司——Sheridan和Scripps-Booth）。但到了1920年，一战后的经济衰退袭来，汽车销售放缓。但杜兰特一直在假设现金流和客户将持续下去的情况下，为未来做准备。
与此同时，库存越来越多，股价也在下跌，公司的现金也越来越少。1920年春，该公司不得不去银行获得8000万美元的贷款( 合2018年的约10亿美元)以资助业务。虽然他周围的每个人都承认他是一个有远见的人，杜兰特的独角戏正在损害公司的利益。他无法分清轻重缓急，找不到时间会见他的直接下属，在他们抱怨混乱时解雇他们，公司除了杜兰特筹集更多资金之外，没有任何财务控制。当股价暴跌时，杜兰特的股权有可能被他所欠的银行家接管，而这些银行家将持有通用汽车的大部分股份。董事会认为，公司有足够的远见——他们买下了杜兰特的股票，并意识到是时候让一个人来掌管公司了。
再一次，他的董事会(这次由杜邦家族领导)把他赶出了通用汽车公司(当时通用汽车的销售额是100亿美元)。
阿尔弗雷德·斯隆成为通用汽车公司的总裁，并在接下来的三十年里负责管理。
威廉·杜兰特试图建立他的第三家汽车公司，杜兰特汽车公司，但他仍然在股票市场中投机，并在1929年的大萧条中惨败，公司于1931年倒闭。1947年，杜兰特在密歇根州弗林特市管理保龄球馆时去世。
从1920年杜兰特被解雇之日起，在接下来的半个世纪里，美国商业将由一群“斯隆式经理”领导，他们负责管理和执行现有的商业模式。
但是威廉·杜兰特的精神将在硅谷重新崛起。100年后，埃隆·马斯克发现，汽车的未来不再是内燃机，从而建立了下一家伟大的汽车公司。
特斯拉的未来
在他所有的公司里，埃隆·马斯克都利用他对未来的引人注目的设想，来捕捉客户的想象力，同样重要的还有华尔街的想象力，筹集了数十亿美元来实现他的愿景。
然而，正如杜兰特的故事所反映的那样，有远见的创始人面临的挑战之一是，当公司需要转变为无情的执行时，他们往往很难专注于当下。正如杜兰特有多重利益一样，马斯克不仅是特斯拉的首席执行官和产品设计师，监督所有产品的开发、工程和设计。 在SpaceX公司(他的火箭公司) ，他也是首席执行官兼首席设计师，负责发展和制造先进的火箭和航天器。 他还是Boring Company的创始人和 OpenAI 的联合创始人和主席等等。
所有的这些公司，都在进行突破性的创新，但即使是马斯克，每天也只有24小时，一周也只有7天的时间。 也有人指出，潜入跳出你当前的激情会让你成为一个业余爱好者，而不是一个首席执行官。
一个有远见的创始人的一个共同特点是，一旦你证明了那些唱反调的人错了，你就会让自己相信你所有的言论都有同样的先见之明。
例如，在Model S获得成功后，特斯拉的下一辆车是一辆SUV，也就是Model X。根据大多数人的说法，马斯克坚持，在本应该简单执行下一款产品的基础上增加花哨的东西(比如猎鹰翼门和其他装备)，这使得大量制造这款车成为一场噩梦。那些不同意的高管最终离开了公司。该公司后来承认，最后得到了傲慢自大的教训。
特斯拉Model 3的设计是为了制造起来更简单，但马斯克并没有使用现有的装配线，他说，“真正的问题，真正的困难，以及最大的潜力是制造机器的机器。换句话说，它正在建造工厂。我真的很想把工厂当成一种产品。”结果呢？Model 3是过度自动化装配线的一个很好的例子。“特斯拉的过度自动化是一个错误。 准确地说，是我的错误，”马斯克最近在Twitter上说。
为了解决自己造成的问题而睡在工厂的地板上，并不是在规模上取得成功的方式，虽然它是伟大的公关，但它不是伟大的管理。事实上，这是一个爱幻想的创始人在需要执行的时候制造混乱的一种症状。特斯拉现在又宣布了一系列新产品，新的Roadster(跑车)、半卡车、以及一个被暗示的叫Model Y的车。所有这些都需要大规模的执行，而不仅仅是一个PPT。
与杜兰特不同的是，马斯克确保了他的延长任期，今年，他让股东们给他一个新的补偿计划，如果他能把公司的市值从500亿美元增加到6500亿美元，他将获得26亿美元。董事会说，“相信该奖项将继续激励埃隆长期领导特斯拉，特别是考虑到他的其他商业利益时。”
埃隆·马斯克做到了史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)所做的事情：打破了一系列由寻租者控制的停滞不前的业务，从而永久性地改变了多个行业的发展轨迹，同时吸引了消费者和金融界的想象力。每个世纪都会出现少数具备这些技能的人。 然而，真正具备将改变规模化的技能的人才更少。特斯拉的每一次失误都开始浪费马斯克愿景给公司带来的优势。 其曾经不可逾越的领先地位，一座被防御性护城河(电池技术、超级充电桩、自动驾驶等)包围的经济城堡正在迅速倒塌。
然而，在特斯拉艰难地从一个富有远见的先驱者向可靠的大排量汽车制造商转型之际，人们不禁要问，这26亿美元，是否能更好地用于寻找特斯拉的阿尔弗雷德·斯隆( Alfred P . Sloan )？
编译组出品。编辑：郝鹏程
