风口再起：OMO线上线下融合的最大红利在哪里？
在峰会上，食行生鲜创始人兼CEO张洪良、三只松鼠总经理助理殷翔、果乐乐董事长兼CEO陈功伟围绕《风口再起：OMO线上线下融合的最大红利在哪里？》进行了圆桌对话，天图投资合伙人汤志敏为圆桌主持人，以下为对话实录，由《零售老板内参》APP编辑整理：
汤志敏：大家好！受《零售老板内参》和36氪会务组的委托，和大家一起探讨关于OMO线上线下融合的最大红利在哪里，有幸成为圆桌主持。请三位嘉宾先自我介绍一下。
张洪良：首先非常感谢36氪及《零售老板内参》，借此机会跟大家学习交流，用一句话介绍我们公司就是“食行生鲜是买菜宝，比超市省钱又省时”。
食行生鲜创始人兼CEO张洪良
殷翔：今天很高兴有机会跟大家交流学习。三只松鼠是目前全国最大的线上零食销售平台，今天有很多我们的主人。2016年开始进入线下，在全国开了30多家线下体验店。今天在这里打个广告，我们在广东第一个线下体验店于4月26日在深圳开业，地点在龙岗区华润万象汇。
三只松鼠总经理助理殷翔
陈功伟：大家好，我是果乐乐陈功伟，最早服务将近8000家水果店和小超市，给他们做生鲜配送。公司2016年开始进入生鲜行业，至今前前后后开了十几家店，从互联网2B赛道转到零售赛道上。
果乐乐董事长兼CEO陈功伟
汤志敏：食行生鲜是社区柜体零售，三只松鼠是线上坚果品牌，果乐乐是2B的生鲜渠道。从去年开始，现在把电商叫做传统电商，布局线上叫新零售。所谓三十年河东，三十年河西。请各位结合自己线上线下融合过程中的经验，跟大家做一点分享，特别是哪些在变，哪些不变。
张洪良：前段时间，我看了篇文章，文中贝索斯讲到“零售业就是要把所有资源 All IN 在不变的事物上”，我认为生鲜零售有两点是不变的：
一是客户体验。食行生鲜是卖菜的，我们一直关注客户买菜体验的多个维度，如更多的品种选择、菜品新鲜度、更低的价格、配送的准时性等。
二是收入成本结构的模型。都说生鲜零售难，难在哪？难就难在通过 线下资源链接在全国快速落地。我们要敬畏零售，用户体验是靠无数的细节堆起来的。你的收入成本结构模型、效率的提升是无数的细节堆起来的。食行生鲜卖了6年菜，在此过程中，我们琢磨的是用户体验如何，质量好不好，能否满足用户的准时性要求，履约成本未来的走向如何。
好的客户体验与好的收入成本结构模型是生鲜零售业不变的东西，但同时，我们一定要发现，用户体验和成本之间的关系是相悖的，在这两者之间，一定要找好平衡点。
汤志敏：天图投资冯总对零售做了分析，他认为零售的发展就是品类的分化，新零售也是品类分化。食行生鲜是社区柜体自提生鲜电商，离小区人群比较近，我认为这可以作为新零售的一种表现形式。变，主要体现在数据的挖掘、数据的决策和数据的营销，还有其他供应链。说供应链一定程度上不变，但我认为它在不断完善中，食行生鲜在这几块有什么实践体会？
张洪良：个人的体会有几点：
一是供应链。供应链环节目前是卖菜这个行业最大的痛点，谁能把供应链做好，谁就在构建最大的竞争壁垒。从上游看，中国农业产业非常碎片，农业设施化、种植标准化、基地规模化、产品品牌化，上述“四化”均未达成。在这样的情况下，想在终端体系打造好的用户体验是非常艰难的，所以，在过去六年中，我们最大的投入就是在上游供应链组织能力上，在每个菜品、供应链温度控制等各个细节上去做优化。我认为，未来最大的机会是在供应链优化上。
再说回零售。当下，我们正不断面临新的竞争局面，变化依然非常大。零售讲的是细节，所有做营销的都会说4P和4C。以4C中的便利性为例，现在经营者对便利性的理解，普遍意义上都是“你的产品和服务是否贴近消费者”，但对这个便利性的理解，是你站在公司的利益出发点去理解，还是站在顾客的利益上去理解？
我不了解其他品类，就卖菜来讲，一旦菜品进入前置仓，你就必须更快的送出去，否则就会有损耗，但这个“快”，是消费者需要的快，还是公司为了防止烂损而要求的快？
针对“便利性”，我们必须真正的站在消费者的视角下去理解他们对便利性的需求，是要快？还是要准时？水果是即时性消费需求，它需要快，但针对买菜，大部分消费者是家庭性、计划性的消费需求，它的快不是越快越好，它的快有度，在时间的维度里，准时性更重要。
贝索斯说零售业不变的第二点是“快”，他说的这个“快”是针对美国场景环境下理解的，中国的快递业发展显然优于美国，我认为结合中国的买菜场景、品类，很多人对“快”的认知是有偏差的，两小时达、半小时达真是用户需要的吗？
深挖背后，我发现在当下竞争格局下，我们要回到中国的用户场景下。所有的决策有一个逻辑点，那就是，基于用户的利益出发。你本身的损耗得不到控制，所以拼命加快速度送给用户，这真是对的吗？这是每个做生鲜零售的人需要深思的。
汤志敏：我们知道三只松鼠原来是纯线上的坚果品牌，据报道你们前两年开始布局线下，在此过程中有没有什么探索？中间有什么经验和坑可以跟大家分享。
殷翔：今年是三只松鼠创业的第六年，我们从线下起步。电子商务本身是新零售，主持人说电子商务是传统新零售。随着时代不停发展，技术在不停迭代，过程中我们深刻的感受到新零售的本质是效率的革命，消费升级的本质是供应链升级。最近上新的产品是“27天系列零食”，大家可以到我们店铺搜索了解，这个系列的零食很好的阐述理念升级、体验升级、产品升级。我们倡导零添加，纯手段。相对于传统零食产品而言，理念上倡导即时订单、即时消费、即时制作。
我们传统开发一款零食，从开发到上线需要非常大的周期。27天系列零食产品，一共14款产品，只用了14天。我们激活组织和活力，体验的升级，相对传统食品，通过艺术插画包装倡导美食也是一种体验。27天所有的零食保质期只有27天，像产生的零食，从仓库分配到全国13个分仓再配送到消费者手上，配送时间短，通过即时订单、数据整合和倒逼，把传统食品产业化，背后是产品供应链的升级，我们打造了柔性供应链体系。
主持人提到变化，我们在进入线下后，发现有变的部分，也有不变的部分。不变的部分比如价格体系，现在线下所有产品保持和线上同款同价，这是我们能做到的；变化的部分包括服务、体验上会有所区别。我们通过的产品品牌、服务的体系，包括喊出的每一声主人，营造出森林系的装修风格等，都希望给主人亲切、轻松、愉悦的感觉，拉近与主人的心理距离。 品牌体验，最近上三只松鼠动画片，在各大平台热播，包括影视剧植入等。我们倡导的是给用户爱和快乐，口号是希望客户每个月逛一次松鼠，每个月都有新体验。
汤志敏：你们的线下布局如何，做了什么实践？
殷翔：如果大家有兴趣看我们线下门店，空间布局上做了非常多的创新。这是我们广东第一家店，全国第36家。
汤志敏：前面36家在哪里？
殷翔：三四线城市，这是我们第一次来到一线城市。传统零食店比较小，一二十平方，两三个人。我们第一次把零食店开到高逼格商场里。我们的店有300平方以上，大致分为三个区域。比较大的区域是用户体验区，你可以在这里点一杯奶茶；周边产品体验区，我们有玩偶以及每个人无法拒绝的自拍，把它打造成自拍圣地；我们有一块很小的区域是产品销售，越不希望他去线下销售，线下销售反而比较好。
汤志敏：陈总是当年资本追逐的对象，我们在线上融合和新零售过程中，跟我们分享哪些变和不变。
陈功伟：我认为线上线下融合在未来的零售中无处不在，未来的零售就是四条路：
第一，传统卖场需要升级。传统商超盒马鲜生出来做升级改造，这是自带流量的，是大型社区类商业综合体的升级。
第二，便利店升级，快速标准化连锁。
第三，社区生鲜店的升级和变化更综合，流量入口，品类更丰富。
第四，近场，离用户很近，包括无人货架以及我们发展了两三年的O2O。
前两类传统卖场和便利店加线上的东西较慢，后面两类会更深的结合。
变与不变，店面对消费者的体验永远在变，获客方式、获得流量的方式、顾客购买的方式、信息传递的方式、营销的方式、服务的方式和体验的方式永远在变。真正不变的是后面的供应链及商品组合，快速将商品保质的，以更低价格、更高效率的运输到零售终端，这是不变的。
2016年上半年开始做零售店，线上线下相结合做了几遍，你可以下单，你在指定时间在某地点提货，我们不设送到家。下单两个小时送一次货，自己过来提，我们不送上门。你的用户体验和成本之间的平衡点非常重要，企业能否接受是另一件事。传统电商一对一宅配不是生鲜行业的主流，成本太高，无法承受。
汤志敏：由于时间关系，机会难得，接下来是提问环节。
张洪良：前面听了很多大咖分享零售，有很多观点我非常赞同。现今提到生鲜零售就会讲巨头大佬，大家常说巨头入场了。但作为生鲜零售的从业者，我认为，大家不必过于担心这个问题，在生鲜新零售的战争中，大佬没有绝对胜算机会。
谈到零售，提及生鲜，特别讲细节、本地化。针对本地化，巨头大佬拥有的资源是没有绝对优势的。我们中式餐饮行业，有哪个餐饮龙头是在某个巨头的带动下成为行业老大的？毫无疑问，巨头的资源是流量，是资金。
在流量层面，传统的做法是流量支持中低频，大家的路径便通了，但只要贴近社区，生鲜、生活便利的场景，特别是针对刚需高频的买菜场景，流量是没有价值的，因为它自带流量。
在资本层面，只要你本地化运营，在不面向全国资源链接的情况下，2亿和20亿有区别吗？互联网卖菜，钱烧是烧不出未来的，如果能，干脆把全国卖场、菜场连接起来，我拼命贴补，然后起势，可能吗？
贴补起势是建立在标准化已经相对完善的领域，如出行领域的共享单车，标准一致的情况下保证了体验一致。但针对卖菜，上述我说的农业“四化”尚未完成，如何能保证体验一致？一切的核心都是用户体验，不是说今天、明天我免费送你菜，你就会来。如果菜品不好，我送给你，你也未必要。
基于这些分析，大家不必过于焦虑。很多人焦虑，说中小型企业在这个赛道里还有机会吗？我认为，打磨好你的模式，一定会有很多机会。
汤志敏：阿里、腾讯在和线下零售品牌的合作，更多的是流量、营销和科技。盒马鲜生、超级物种正在发展，核心是更便捷的买到好吃不贵的生鲜。在社区旁边的便利店、小超市，食行生鲜到柜模式或者别的到家模式，我认为发展快速，这是我的小看法。
殷翔：我们从2016年开始进入线下，获得的一点小小经验就是，把虚拟和物理空间串联起来，在过程中植入我们的文化和情感，从而连接人和品牌，这是比较难的，也是我们一直在探索的。
陈功伟：我们在做生鲜店时有一个感受，线上的生意不好做，流量被巨头垄断。做着做着发现巨大的事实，生鲜就是流量，卖肉、卖水果的地方就有人。
我们在北京店里，曾经有一个人找我，我给你1500块钱，在你的店里修手表。这是我们每平米租金的50倍，我认为巨大的红利是社区、生鲜高频的品类上，这是传统互联网公司不可复制的。
