如何减少公司的离职率？新时代员工“运营”有套路

有不少企业一直在思考如何留住员工，减少公司的离职率。在笔者看来，员工离职是再自然不过的事了，但是一旦优秀员工的离职率呈上升趋势，那么这个问题就值得思考了。

为什么企业留不住员工？

如果类比一下互联网产品中的用户运营，我们就会发现，其实员工管理跟互联网产品中的用户运营是相似的。

在互联网产品的用户运营中，需经历“获取—激活—留存—转化”的用户运营过程。与之对应，在员工管理中，笔者认为员工的“运营”需要历经“招聘筛选—愿景唤醒—企业文化留人—创新管理模式”的过程。

一、招聘筛选

1.招聘不是找一个人那么简单

许多公司将员工管理的重点放在了绩效考核、培训计划等人力资源管理链条的中后端上，却容易忽视招聘这个前端环节。但正是招聘环节决定了公司文化和人力资源管理的走向与质量。

笔者曾见过某公司有这样招聘公司市场助理的：从简历中筛选出期望工资等于或低于公司所提供的工资水平的，然后看申请者谁更富有经验，然后挑选出来进行面试。

这种基于成本和经验的招聘筛选方式，花费时间很少，但有什么问题呢？

这两点降低了公司招聘到能力、素质与公司文化更契合的员工的可能性。

我们知道招一个人不容易，但是要炒一个人鱿鱼更不容易。正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，一旦对不合格的员工放任自流，那么后面就会产生链条反应，从局部扩大到整体，从公司的人际关系层面扩大到文化层面，进而形成恶性循环。

许多小公司，甚至大企业，时常基于成本和经验的单维度，局部地、短期地考虑，却忽略了这种选择给公司带来的长远影响。这取决于招聘者对公司文化的重视程度和对公司发展的深谋远虑程度。

招聘不像找一个人那么简单，而是在招一个推动公司发展的接力者。

2.招聘不是冒险

企业招人，应当招优秀的人，但不是招牛人，而是招最适合公司的人。牛人自有留牛处，企业应该对自己的能力和水平有清晰的了解和定位。

笔者本科毕业前曾在一家国企实习，进去之后发现公司有许多名校背景的员工，但却没有清华、北大这两所顶尖大学出身的员工。

后来问HR才知道，他们并没有将清华、北大纳入招聘范围，因为以前招过的清华、北大毕业生对公司的期望过高，基本都离职了，他们要招的人既要优秀，又能真正认可公司，与公司共同发展。

在实习期间，笔者深切感受到这家国企蓬勃的发展力量，那是真正的团队，每个员工都认可公司文化，全身心投入工作，老员工还会作为导师帮助新员工快速进入工作状态。

这样的公司，如何不优秀？

公司优秀与否取决于招聘者让谁作为成员参与到这个大家庭。

所以，一个优秀的招聘者一定是熟悉公司业务发展需求，工作岗位性质和公司企业文化的人，从而实现公司招聘环节的风险最低化和人力资源配置效率最高化。被应聘者光环迷惑的招聘，是一场冒险和赌博。

3.一定要招责任感强的员工

值得一提的是，优秀员工有一项核心的素质，那就是责任心。我们很难想象一个责任感强的员工不讲诚信、不正直、对业务不思进取。

反观之，不少管理出现问题、企业文化塑造出现问题的公司，都不可避免地出现员工责任心不强的现象。一个不负责任的人，就会带来另一个不负责任的人。

因此，是否具备责任感是在招聘环节判断员工的一个重要准绳，也是区分优秀员工和非优秀员工的一个标准。

总之，只有招到真正符合企业条件的员工，“用户”才不会流失。招对了人，后面的事都好办。

二、愿景唤醒

愿景，就是人们希望达到的景象。

在企业当中，它概括了企业未来的目标、使命及核心价值。

愿景能激发员工工作的激情，指明员工努力和奋斗的方向，推动企业的发展。

但很多企业提出的愿景大多是一句空口号，喊过了就忘记了。将愿景清晰、有力地传播给员工，是构成有效战略的基础。只有让员工清晰地了解企业的愿景和使命，统一用力方向和做事准则，战略才得以执行和细化。

愿景或许是感性的，但实现愿景的路径却一定是理性的、可见的、可反馈的。

这是乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯考利加盟苹果时所说的话。

这句话，让约翰·斯考利离开可乐事业，转战苹果。

很明显，改变世界比卖一辈子汽水要更振奋人心。

在浮躁的市场环境下，有些企业领导喜欢给员工画大饼，乐此不疲，但却没有实际的战略执行路径。

这种失去支撑的愿景唤醒是失效的，真正优秀的员工不是那么容易被忽悠的。他会看公司的执行路径，看同事的做事风格和细节，接受来自市场的反馈。

例如，腾讯的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，那么，企业的产品和服务是否做到以用户为中心？是否融入了人们的生活并给人带来便利与愉悦？

这些问题和答案就是员工接受反馈的路径。愿景唤醒能让员工明确前进的方向和营造归属感，但是前提是这种愿景能让员工在实际工作中真正感受到，而非夸夸其谈。

特别在新生代的员工中，物质需求已经不再是唯一的工作动力。精神上的兴趣、志向与职业的统一是新一代职场人更加注重的，这导致了员工希望自己的工作有意义。

如果愿景唤醒是有效的，将有利于激发新生代员工的工作热情和创意。

三、企业文化留人

一家企业的企业文化，归根到底取决于企业领导者的企业家精神和价值观。将这种精神和价值观作为源点，在员工群体间得以传播发扬，就奠定了企业氛围和工作态度、方式的基调，也决定了公司是否能成为卓越和长青的企业。

很多人觉得企业的企业文化很虚，但往往这种“虚”的东西，却是员工离职的重要原因。

三国乱世，刘备认为天下大乱始于人心之乱，因此要安天下，必先取人心，须以仁义为本。而曹操则认为天下大乱，安天下已经不能，取天下可以，故当以兵法和权谋至上。

从领导者的价值观出发，再招聘志同道合之人，加之以有效的愿景唤醒，形成统一的富有感染力的群体行为，这就形成了企业文化的闭环。

很多员工离职的时候都会说自己对薪酬不满意，但你仔细一聊，往往就会发现不是钱的问题，而是人的问题——由老板、HR、同事和员工自己构成的“人”。企业老板、HR素质、思维、意识的瓶颈，就是公司人力资源体系的瓶颈，决定着企业文化的成败。

为什么有些企业的老员工能无私辅导新员工进入工作状态，而有些企业第一反应是利用和欺负新员工？

说白了都是人的问题。

文化影响了人，反过来人也决定了文化。

但是，很多管理者和HR在招聘和日常管理的时候，却对这些问题视而不见，转而把精力花在了绩效考核、形式上的培训这种后续的环节中，而忽略了最致命的问题。

只有极少数像华为任正非这样的领导者才能洞悉人性，“30岁别光想躺床上数钱”，敢于除掉破坏企业文化的“杂草”，才有“鲜花”的空间。

有人说，对于小企业来说，不存在企业文化，只要业务跑上来，赚钱才是正事。

但是，笔者想说的是，小企业也有企业文化，这个企业文化就是老板的人品和企业所招聘的人员素质形成的整体氛围。

小企业为什么留不住人？除了薪水，更多是因为老板。小企业不像大企业那么多部门和层级，直接接触老板的机会也比大企业多。

在大企业，员工感受企业文化的途径就是与同事、上级的来往。

而在小企业，老板的为人处世、言传身教是员工感受企业文化最直接的路径。

当老板和同事之间形成的氛围不能给员工带来归属感的时候，员工的离职就再正常不过了。

因此，企业管理者与其花太多精力在次要的人力资源形式上，不如多花点精力思考企业文化和招聘环节。

四、创新管理模式

每一位企业的员工都希望在一段工作中收获价值，取得某种工作成果，这种结果的转化和产出，必须依赖创新的管理模式。

有些人说新生代的90后不是为了钱而工作，而是为了某种志趣。事实是，90后的员工不仅要求富有竞争力的薪酬，还要求工作能与自己的兴趣相结合。兴趣与钱，并非“两者选其一”的关系，而是“叠加”。

如何创新管理模式以适应这个时代人才的需求，留住跳跃的新生代职员，是每个企业管理者不得不思考的问题。

我们可以看到90后的新生代比以往的职员有一个明显的特征，那就是他们渴望自己有比较充分的独立决策权，包括战略决策权。

我们可以看到很多企业采取合伙人制、支持员工创业、项目制管理并加以股权激励等方式迎合新一代职员的职业需求，创建新的人才管理与合作模式，真正让企业员工最大化地发挥所能。

在这个从劳动力型经济向知识型经济转变的时代背景下，个体的能量在放大，大企业创业平台化、项目化将是一个趋势，开放、合作与分享，分布式的创新管理模式或是卓有成效的路径。

新时代员工的“运营”，需要管理者洞悉人性，把握时代的脉搏，寻根问底，与时俱进，这是对管理者综合素质的挑战。