连名称和VI都换了，为什么感觉还是传统品牌？

刘厂长·2018-08-11 16:27

去中心化、不确定、流变的市场环境，并不是“工程师式管理”能够应对的。

名称

未融资广东省2022-01

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36氪报道文化娱乐产业升级

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编者按，本文转自刘厂长（微信号：Valuer-Liu），作者：刘波，36氪经授权转载。

一夜之间，传统这个本来深沉厚重的词语，成为了创新的反面词。面对新经济的冲击，传统行业都在谋求转型，比如：重新开发产品，积极将渠道电商化，组建新媒体部门，建立社群，更新品牌视觉系统。可是，有不少的企业，品牌转型的过程与结果却不尽如人意：

这个XXX牌子，就是换了个包装。
最近的XXX，好奇怪的设定，嗲声嗲气好不习惯。
原来XXX很纯粹，现在像三线城市中年大叔假潮牌上身…

厂长在帮助一些企业梳理品牌时，常常听到如下反馈。

领导认为：

很多品牌传播主题没有表达一贯企业的文化；
我们的产品真材实料，自己生产的，XXX的产品味道太一般了，而且还是找人代工，他们只是品牌营销做得好，要是我们……
头脑风暴会议，团队成员提出的方案总是不够满意。要不然是太不严肃，要不然是没创意；
你看XXX出来一条刷爆朋友圈的文章，我们为什么就不能做这种策划呢；

执行团队苦恼：

我们品牌活动策划出来，团队很努力，但是领导常常不认同，一会太幼稚，一会没有创意；
领导认为十万加才有价值，但我们这类产品双微的粉丝量和阅读量不能和XX酱X蒙比；
自媒体文章，常常是写出来后，内部对于题材风格语气等方面改来改去。好不容易发布了，也只有公司几个人在朋友圈摇旗呐喊，阅读量加起来就是全体员工的数量。
领导老说要向XX学习，但我们企业自身没有这样会造势和演讲的人，也缺乏题材……

最初厂长会认为，传统企业的市场部也许是缺乏人才、欠缺品牌经验和新媒体资源等。直到有一次，参与某企业内部会议，在会议临近结束时，领导发话，对于市场部的工作，要继续用严格的KPI管理好每个执行人员的工作，提升团队积极性……厂长忽然意识到，也许，传统企业品牌转型的最大障碍，不在于外部资源，而是面对全新的市场环境，管理者依旧在用传统的方法审视和管理品牌工作，虽然请了专业团队改变了品牌形象，甚至换成一个全新的名字，但品牌对市场沟通交互的姿态和语言，依然散发着传统的气质。

工程师式品牌管理与园丁式品牌管理

为了更形象地表达出观点，我们来做一个直接的比喻：

传统的品牌管理方式像是工程师的工作，管理一部精密的机器，追求品牌的确定性，每一次品牌活动都仔细构建，组合成一个封闭的可掌控系统。品牌的营销推动，以内部主导为主，品牌公关，以控制和中心化传播为主。

而新的品牌管理方式像是园丁的工作，管理一个花园的植物，发现自然环境的规律性，每一次品牌活动都像是种下一颗种子，为花园培养一个新的生命体，这些自由的生命体组成了品牌。品牌的营销推动，常常由内部发起，引发外部自传播两方面组成，并善于运用外部市场环境的力量，用互动和外部人群高度参与方式，扩大品牌影响力。

工程师的回声室效应和园丁的观察发现

应对创新和变化，工程师式品牌管理，常常由于系统的封闭性与中心化单向传播，导致回声室效应（一些意见相近的声音不断重复，令到处于相对封闭系统中的大多数人认为这些声音就是事实），进而导致对外部市场的变化反应迟缓，甚至进入视觉盲区。

相反，园丁式品牌管理，注重观察和发现外部环境的变化，适应并善于运用环境的力量，能够轻松地引发、并运用外部环境的改变，来为自身品牌释放扩大影响力。

例如：

2013年，中国白酒主要消费人群的平均年龄达到39岁，这一年前后出台的“三公瘦身”“限酒令”“禁酒令”等行政命令又预示着高端白酒将面临急剧的市场萎缩，开辟新市场寻找新客户群体，可能是这个行业最重要的任务。众多白酒企业即使主观上想从三公消费酒转到生活消费酒，品牌却依旧是从前的气息：居高临下的姿态、单向广播式的品牌传播、与目标客户毫无关系的语言。这就是“工程师式品牌管理”面对市场改变时的迟缓和盲区。

江小白则观察到了市场的变化——以年轻饮酒群体的“小酌享受生活”任务切入（关于任务切入的品牌策略，可阅读文章《如果你猜不透消费者想要什么，不如试试这个方法》），一反白酒行业要么更高端，要么更便宜，提出“生活很简单”的主张，将每一个传播机会都视作与客户进行沟通，引发客户共鸣转发的机会。

瓶体包装作为高频率的品牌沟通的媒介，江小白推出表达瓶，每3个月就换一批外包装，现在已经集成了超过500句的江小白语录，而这些语录，大都是从微博的留言中摘取，被选中的留言又再次引发正循环，让有更多价值共鸣的年轻人参与语录的投稿。

同时，每年也积极推行“同城约酒大会”等线下活动，搭起线下场景，锁定新的客户，引发品牌积极互动，沉淀品牌内容。这样的品牌管理让江小白赢得了高速的增长：自从2011年成立，每年增长速度在100%，近年的营收4亿元。

工程师的维修和园丁的培育

面对忽然而至外界对于自己品牌的事件，工程师视角，首先会区分，这是否属于负面信息？如何删帖或者覆盖或者息事宁人，维持这个品牌系统的完整性？

而园丁视角则会看到，这是一个与客户和社会交流的机会，如何把握这个话题，让更多的共同观点的人参与，成为一个大家共同经历的事件，从而扩大品牌影响力？

例如：

2016年10月，在万达学院开学典礼上，王建林讲述了沈阳太原街万达广场的建设往事。其中拿海尔当年砸冰箱的事件做了一个对比：“我在当年总结会上讲过，我们这个事例，比海尔砸冰箱的那个事例伟大多了，砸20几台冰箱才几个钱啊，我们砸了350几个商铺，砸了6亿多，这个而且赔的不是6亿多，赔的是10亿多……”随即，海尔官微回应：“我还真没好好算过在车间工人三年公司还买不来一台冰箱的1985年，张瑞敏砸的76台冰箱对当初几乎发不出工资的海尔意味着什么。但我知道现在身为官微君的我为什么买不起房了。”

此时，舆论的方向已经倒向了海尔，近1000家品牌跟风借势，站队力挺海尔。比如：天气预报、百度、360、网易、联想、哇哈哈、滴滴、读者、高德地图、魅族科技、锤子科技、三全、意尔康、美团、小米、康师傅、蒙牛、华硕等官微。在内容爆发后的第三天，海尔建立一个微博话题：#但我还是买不起房，吸引更多个人用户参与事件讨论。

由微博的高互动性可见，海尔的品牌管理，是典型的“园丁视角”。将每一个与之相关的事件，视作可以互动的话题。厂长做了调研，发现海尔运营着200多个微信账号和160多个微博账号。为了保证独立的权责，海尔的新媒体团队，甚至是成立了一家公司独立运作。

反观事件的另一位当事人，万达居然完全没有参与到这个话题中。并且，整个2016年，董事长王健林多次在双微掀起热门话题，比如“小目标”、“行程表”、“投资董明珠”等等，都是很好的沉淀万达品牌影响力的事件，但万达品牌除了主动发出“万达又与XX合作”“万达新年团拜会”“王健林年会高歌一曲”等信息，并未将真正在社会引起刷屏的时间做沉淀。

正因为万达的品牌管理，采用的是“工程师视角”，关注的是内部主导推动力。对于刷屏的突发性话题，属于计划结构之外的事件，为了保证系统的稳定与封闭，选择视而不见。

工程师式品牌管理是上一个消费时代所形成的管理模式

在上个物质短缺的消费时代（关于厂长对消费时代的观点请看这篇文章《这一次消费升级，升级的到底是什么？》），企业最为有效的经营站略就是，扩大产能，降低成本，增大销量。这样的战略催生了以企业为主导的运营方法。中心化决策，对内掌控和管理部门和团队，对外掌控和垄断市场渠道，一切全盘按照计划性行动，目标明确，任务拆分到每个人，环环相扣。

每个部门每个人都是运营链条上的一环，要求的不是发挥出每个成员的能力，而是减少出错。所以我们能看到，生产部门、销售部门、市场部门，都作为军事化封闭管理，洗脑培训，喊口号增强凝聚力，拓展训练增强团结力……

品牌转型首先是角色转换——由“工程师”转换为“园丁”

而到了新的消费时代，供给侧生产过剩，消费侧则是消费价值观的升级改变，这个时候，扩大产能的经营战略就失效了，而有效地为顾客创造价值，才是有效的经营战略。所以，用追求确定的“工程师视角”，已经无法客观地应对这个看起来极为不确定的市场环境。

凯文·凯利在《必然》这本书中，提到一个世界的发展趋势：“形成”，大致意思是，从现在在未来，我们身边越来越多的事物都不再是一成不变的，而是在永远不间断的升级中（比如iPhone、滴滴出行、在线支付，甚至是每天接受的美团外卖服务）。受到经济与文化，特别是技术的推动，互联网带来的信息交互、过载让品牌所处的市场环境，更为复杂、不确定、混沌。

很显然，去中心化、不确定、流变的市场环境，并不是“工程师式管理”能够应对的。在新的市场环境，对品牌的管理，需要开放，敏感，积极互动，“园丁式”显然更加适合。

当然，在某些产品生产和使用周期相对长的行业，可以采用工程师式为主，园丁式为辅的品牌管理方式，例如汽车、房地产、工业器械等。但是随着技术的进步，产品的迭代周期会越来越短，竞争也会有技术竞争转化为市场竞争，那么，园丁式品牌管理会越来越多地介入到这些行业。那么，传统企业如何转化为“园丁式品牌管理”呢？从以下3个基础维度进行切换：