OYO 的生死时速

编者按：本文首发于旅行自媒体「SuperWhere超级旅境」，微信号：super-where。36氪经授权转载。

前几天情人节， OYO 与滴滴又在线暧昧，上一次他俩有互动还是 2018 年 8 月底的事儿了。这次给 OYO 的 1 亿美元投资，被看作滴滴意在支持 OYO 在华扩张。

回顾 OYO 将上一轮软银领投的 10 亿美元中的 6 亿投向中国市场，效果似乎立竿见影：一年时间速度成就了堪比华住、首旅如家、锦江这样的大集团规模，在中国已经有 6700 家酒店、31 万间房客（数据出自 OYO ）。

官方称现在OYO 是中国 Top5 的酒店集团之一。

这份无出其右的速度确实是个好故事，但是背后那简单粗暴的扩张和运营管理能否持续支持这个速度，就目前看来，无疑要留下一个巨大的问号。

OYO 市场和它的方法论

公开资料显示，2016 年中国酒店连锁化率仅有 20%，且连锁化主要集中在一二线城市，由此可见仍有着大量的无品牌、无组织的酒店散落在二线以下城市。

根据市场观察，二线以下中小单体酒店房间少但房价与二线城市的如家、汉庭持平或仅仅略低，但是每家酒店的设施极不标准，要么这家没有Wi-Fi，要么那家空调/热水供应不周，在设计上也难以匹配如今凭借互联网和「外面世界」产生了高度融合的小镇青年的审美。

而这些中小酒店投资人多半是物业的拥有者，利用闲散资金投资酒店，酒店前台还常常可能是老板本人或亲戚，多半对酒店品牌、设计、管理、运营等专业内容知之甚少。对投资人或业主来讲，少投钱、多挣钱才是王道。

OYO 切的就是这个混沌市场。

下沉市场已经成为中国商业上升的风口。这个市场酒店巨头也不是没有尝试过，他们试图通过连锁集团的技术和管理经验打动这些中小业主，但前期动辄十几万的加盟费、委派店长的高薪以及数十甚至上百页的加盟条款让这些业主眼花缭乱、望而却步。

对比之下，OYO 还是在前期做足了功课，很懂这些中小业主的心态。

一方面，为了吸引中小酒店业主加盟，OYO 免除酒店加盟费用，甚至提供免费的简单的布草软装。同时，由 OYO 派驻的协助酒店进行运营的 AGM 和 HOO 由 OYO 发工资，酒店不需要为酒店集团养人，这又减轻了业主另一层财务负担。这些都是酒店业主喜闻乐见的节约。

另一方面，传统酒店管理公司由于标准化的存在，开发一个项目需要数月甚至一年周期，业主不得不配合在这个周期停业改造无生意可做，并助投入大笔资金进行装修改造。

而OYO对签约项目没有标准化的要求，只需要简单换下招牌和布草用品，从开发到上线产品仅需要两周时间。对中小业主来说，这又是一道送分题。

再者，中小酒店业主不懂渠道营销，不懂得打广告。不懂 OTA？OYO 说没有关系，这些都可以一站式托管，业主做甩手掌柜就好。在 OYO 和加盟商签订的合同中，OYO 要求加盟商提供所有线上渠道的账号密码，由 OYO 为其进行渠道管理、价格管控。

罢特，让中小单体酒店业主少投入是做到了，但无论对OYO自身还是加盟商来说，多挣钱这件事情，确实还没有看到效果。

千里之堤的「蚁穴」

一直以来，OYO 只对外宣称，酒店加盟 OYO 之后入住率得到了翻倍的提升，但在加盟前后ADR 和 RevPar 发生了哪些变化，似乎从来没有公开资料可查。

事出反常，必有妖。

所以就此猜测，加盟 OYO 后酒店入住率的提升是以牺牲 ADR 和 RevPar 为前提也不是没有道理，毕竟全面的真实的运营数据谁也没有见过，同时 OYO 享有对加盟酒店在所有渠道的定价权是写在合同的加盟商必须执行的条款，加盟酒店不再对此拥有话语权。

提及酒店运营，最核心的系统 PMS，据前不久环球旅讯对 OYO 酒店合伙人李维的采访：为了保证签约速度目前还没有排他性地让加盟商使用。毕竟加盟商也不是真傻：「我只跟你签一年的合同，为什么马上就要换上你的系统，万一明年我不跟你OYO玩了呢？」

就目前所知，这个核心系统的非排他性使用为 OYO 及加盟商带来了不少问题。

一、人效

OYO 和加盟商签订合同时要求加盟商每天将线下 Walk-in 的订单录入系统，但事实上没有酒店有意愿主动去做这件事情，毕竟酒店录了数据之后这些线下订单就得交佣金，哪怕就是 3% 的佣金酒店也想省下来，因此录订单的事情就落在了 AGM 身上。

而对于 AGM 的职责设计，一开始并没有搬订单这一项。AGM 的制度是从 Uber 学来的，初衷是为了提升管理区域加盟酒店的用户体验，AGM 的主要工作任务包括为 OYO 会员发展及自有渠道拉新、到店无房处理、OTA 拒单/评论管控、整体入住率提升、HOO 管理、等等。

但不少酒店称，实际上很多 AGM 每天做的工作就是搬订单，将自己管理的酒店每天的总体订单从旧的 PMS 搬到新的PMS上，无暇顾及用户体验的事情。

无论是人的效率还是系统的效率，几乎都没有体现。

OYO 当前解决人效的问题，是往酒店多派一个 HOO，让 HOO 全天盯着新旧 PMS 的运作。如果 6700 家酒店都要派 HOO，那就跟传统酒店向加盟商委派店长的做法无异，但是 HOO 所承担的职能又跟店长不一样。整体来看，AGM+HOO 的打法，似乎让人效更低了。

不过呢，最近 OYO 好像不再提 AGM 了，也许是意识到 Uber 模式在酒店业行不通。 OYO 设计了一个新模式：设立 8-10 人的小组，每个小组包括「运营伙伴+商业伙伴」2 个工作岗位，运营伙伴要保证 PMS 系统的使用和服务标准的执行外，还要做用户回访、会员转化、人员培训等。

商业伙伴则要通过市场分析、动态调价、客源优化、OTA 管理及异业合作等方式，协助酒店业主做好收益管理和市场份额提升。

但这些工作大多数是以前 AGM 做的工作，只不过过去 AGM 一个人要管 3-5 家酒店，现在10 个人管一个区域几家酒店，并没有看出本质差别。至于人效的提升怎么样，有待检验。

二、数据完整性和真实性问题

当数据需要手动录入时，录不全跟录不准就是两个最大的痛点，这有可能是不得已的，但也可能是「故意的」—— 无论如何，这都不免让外界对 OYO 的骄人战绩产生质疑。

究其原因，我们分两种情况来看，一种是 OYO 无获得完整准确的库存、用户和订单数据，那么库存管理、价格管理、渠道管理就是一纸空言，所谓的数据挖掘、精准营销也无从谈起。

另一种是为加盟商留下巨大的操作空间，前面已经说了加盟商不愿意主动录入线下散客订单，那么加盟商买通 HOO 在两套系统切换时少录几个数据这样的可能性难道不大吗？坊间传言 OYO 佣金收取率不足50%，这恐怕不是空穴来风。

并且除了 PMS 系统的问题，还有两个至关重要的问题 OYO 还未给加盟商拿出最佳解决方案。

一个 OTA 封杀的问题。在携程、美团等 OTA 搜索 OYO 国内酒店的信息，依然不会有任何一家漏网之鱼，OYO 的前缀统统不显示。但 OTA 绝对又是 OYO 一个重要的流量渠道，不然 OYO 也不会替酒店打理这些渠道。

据市场观察，过去这些中小酒店的客人主要是当地散客，比如走亲访友的人，比如春节返乡家里没地儿住的年轻人，比如公务员或事业单位考试、高考人群。

对这样的酒店来说，除非有旅行社帮忙分销，团客或自由行的客人住进来的极少。因此，现阶段没有比 OTA 更精准的流量补充渠道了。

这个问题之所以亟需解决，是因为 OYO 当前自有线上渠道的流量来源很小，目前 OYO 加盟酒店的流量还是传统的线下分销，比如跟当地的旅行社合作。

当然未来跟 OTA 的合作还要考虑到OYO 的 PMS 全盘部署后 OTA 愿不愿意对接的问题。当前 PMS 厂商几乎全盘站队 OTA，OTA 也借此向酒店高度渗透。就算不封杀 OYO 了，未来 PMS 之间的对接仍是一道难题。

另一个是商家和用户体验缺位。从自有渠道的预订环节开始看，目前 OYO 依然全数保留到店付这一项体验，据预计半数酒店可以线上微信支付。

线上微信支付方面，OYO 没有统一的系统账号收款，款项是直接打到酒店业主的个人钱包上，这一点让习惯了 OTA 预订的用户非常诧异。

到店付款出现在问题会更多，一则没有维护 OYO 系统的前台根本不知道有这样一张来自 OYO 订单，到店无房等纠纷发生的概率增大，如果致电 OYO 呼叫中心解决问题，很抱歉，这个问题可能也无法通过呼叫中心解决。

再多说一句，目前 OYO 的呼叫中心分两部分，自有和外包。呼叫中心和酒店前台、OYO PMS 系统之间的对接仍然是相当割裂的。结果就是，若出现到底无房的问题，酒店必须给出解决方案，如果因到店无房纠纷遭遇用户投诉，OYO 就要对酒店进行罚款。

而在住中环节，尽管 OYO 对外宣称为酒店提供布草等客房用品，但并不是每一家酒店的每一个房间的布草用品每一张房卡都换上了 OYO 的东西。

同时除了这些用品之外，酒店最重要的卫生、服务、安保环节等，目前 OYO 都没有介入，而是沿用加盟商旧时的种种制度和流程。但归根结底，酒店卫生差、服务差不正是过去用户流失的主要原因？

俗话说，千里之堤溃于蚁穴。问题积少成多，随着酒店规模越大，这些弊病的暴露只会多不会少，OYO 在狂奔突进的同时，也得打起精神来补坑了。

有接近酒店领域的人士称，OYO在中国的亏损已经达到了 15 亿元 ，同时加盟商解约率高达 50%。当下这些数据难辩真假，但谣言很多时候是遥遥领先的预言。

为了继续占领和稳住这个市场，OYO 确实需要更多的钱。但对 OYO 和他和投资人来说，下一步的重点应该是如何避免落入加盟商解约快于 OYO 签约的困境，让前期投入幻化成风，只剩一地红得扎眼的废弃的布草和招牌——毕竟与加盟商的签约期只有一年。

速生 or 速死？其实留给 OYO 的时间并不多，不是吗？

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