李云龙：增长思维贯穿用户管理的全生命周期

2018年8月阿里联合36氪，举办了第一期AI赛道明星班。88天里，36个AI赛道项目和68位行业大咖、53位投资大佬面对面，产生40+条业务链接，超过1/3学员在课程期间获得融资，学员公司总估值由72.9亿增长到132.04亿。

2019年5月15日，阿里AI赛道明星班第二期第二次集结，聚集34个优质项目和众多重量级嘉宾。在第一天的明星班课程中，增长研习社发起人李云龙深入分享了如何制定企业增长战略。

以下为课程分享精选，由36氪整理：

增长研习社发起人李云龙

今天课程主要分以下几个部分：识别、战略、实验。第一个识别，就是识别自己的公司在行业里的生态位、处于生命周期的哪个位置。第二个就是战略，我们识别自己的生态位之后，应该采取什么样的战略。第三个是增长实验。增长其实是一种实验文化，不断测试假设验证，然后快速迭代。

识别：正确的自我识别是增长的前提

首先看看自我识别，需要想清楚公司处在生命周期的哪个阶段。企业发展有第一曲线和第二曲线，生命周期可以分成三个部分：第一，没有过破局点，生意还没有run起来；第二，过了破局点，处于快速增长阶段；第三，增长到了极限，处于非连续性时期，需要通过创新去开启第二曲线。

在给一些公司做咨询的时候，发现有些时候公司觉得增长很乏力、到极限点了，但实际上连破局点都没有过，这是非常错误的认知。所以对自己处在哪个阶段有正确的认知，是增长的前提。

我们来拆解两个关键点：破局点和极限点。破局点就是一个产品从0到1的一个过程。可以通过以下问题来识别公司到底有没有过破局点：

1. 主营业务是否经过自增长？（用户主动来、付费意愿高、供不应求）

2. 行业过去10年经过了哪些主要红利期？

3. 当前主营业务是否还在红利期？

如果你所在的行业已经没落，没有红利期了，你的破局点还没有过去，那就不要在这个行业玩了，你要跳到另外一个行业里去。

极限点就是失速点，确实增长不上去了。可以通过以下标准来判断公司到底有没有到达极限点：

1. 同比增长率是否出现连续（三个季度）减缓？

2. 行业是否已经接近增长极限？

3. 行业（企业）是否有要素发生十倍速变化？（客户、供应商、人才）

我15年才开始做增长，之前十几年其实都是在做品牌。但从品牌跳到增长，是因为我识别到品牌这个领域里边，有一个十倍速变化的因素，就是我们再也招不到北大清华的人了。十年之前，北大清华的人随便进，现在发现，再也招不到了，这就是我提前判断这个行业的一个标准。

在第一阶段有一个很重要的环节叫PMF，就是产品跟市场的匹配。产品需要在市场完成一个自闭环，才算可以开展增长节点。PMF有这几种：

第一种，用更好的产品和体验来满足一个已有的市场。需要非常优秀的用户体验和比较重的营销和推广抢占市场份额，就像类似于苹果对诺基亚的这种降维打击，用更好的产品去占领已有的市场。

第二种，用产品来满足一个已有、但部分需求未被满足的市场。36氪就属于这种，大多数媒体在报道主流大公司，但是有一个市场没有被关注，就是创业公司，这就是36氪在做的事情。同一个市场，有部分需求没有被满足。

第三种，用产品创造一个新市场。比如开启知识付费的一个市场，原来我们都觉得在网上获得信息肯定是免费的，得到创造一个模型叫做知识付费，慢慢被大家认可，所以我们称之为新生。

世界上只有两种创业公司，一种是找到了PMF的公司，一种是没有找到的公司。

验证PMF有一个非常经典的方法，叫MVP：最小可行性方案。我如果想开发一个在地铁里卖货的货柜，需不需要把这个货柜给开发出来？不需要。可能一个人买一些货，站在地铁里测试就能把这个需求测出来。

怎么能证明这个需求是存在的，可以做产品以及驱动增长，我们有一个标准叫“快来钱”。

“快”是指主动来的用户增长速度是不是还比较快。“来”是指用户是主动来的。我们总有办法，让一些人我们的亲戚朋友，成为我们的天使用户，然后我们就可以观察，这些天使用户之后的用户是不是主动来的。“钱”是用户有没有为你产品付钱的可能性。如果在验证PMF的时候，这三个标准都符合，那你的PMF才叫做可能成立。

增长不是什么时候都要做，最重要的边界是，在0到1的环节，也就是验证PMF的时候，不要用增长的手段去推广它。PMF是0到1的过程，增长是1到10或10到100。

切忌在PMF没有完成的时候驱动增长，因为会得到很多假数据，这样的惨痛教训我们已经遇到很多了。几年前，O2O刚火的时候，一元洗车、一元上门按摩等，因为投资人投了钱，产品做了推广，数据起来了，显得很厉害。但这事情本身没有被跑通，不符合我们所说的三个标准，最后产品成长起来也是不健康的。

第二个阶段增长阶段，增长阶段应该怎么做？全力以赴在某个要素上极速奔跑。增长其实分成两种，第一种是10%的增长，第二种是十倍速的增长，意思是一个是线性的增长，一个是指数级的增长。其中十倍速的增长，总是发生在所谓的非连续性时期，我们要找到这种十倍速的要素。

很多人会问：一个创始人，最重要的一个素质或职责应该是什么？我觉得他最重要的一个职责应该是去发现这个行业的红利。就是我们所说的在这个行业，提前发现可能发生十倍速变化的那个要素。

举两个例子，一个例子是英特尔。在英特尔从存储器跳到微处理器的节点，在1980年一次学术会议上，惠普技术员公布了三家日本公司和三家美国公司的芯片质量检测结果。结果美国三家公司当中最好的一家公司的不合格率，是日本最差一家公司结果的六倍。这就是一个十倍速变化的要素，他提前发现这个要素，马上做跃迁，跳到微处理器去做或跳到其他的业务。而不是等到整个存储器市场已经被日本都占据的时候，那时候你已经没有任何机会了。

所以观测行业变化要素很重要，如果你所图甚大，必须要关注这些巨大的红利趋势。

因此，我们要引入一个模型，叫价值网模型。一个企业，不是单纯的一个个体存在的，你是存在于一个价值网上。这个价值网包括客户的价值网、竞争对手的价值网、供应商的价值网、资本的价值网。企业依存在这些网里边，但同时这些网又在限制着企业。我们真的想跃迁，看到那个十倍速变化要素，我想过去，你会发现这些网在拽着我，我不一定能过得去。所以每一个价值网，它都有一个大的语言，在束缚着你。

要理解这个价值网，就需要大家问自己几个问题：

1. 满足主流客户的需求，是理所应当的吗？

2. 竞争对手做了什么，对我很重要吗？

3. 资本让我干什么很难拒绝吗？

4. 供应商不支持，想法再多也没有用？

以上因素构成一个“价值网络禁闭”，如果这些问题回答都是肯定的，或者大部分是肯定的，你其实处在一个特别大的价值网里边，很难跳出来。

所以，当我们做一个公司有依存条件的话，那依存条件就是我们的价值网，到底好还是不好？首先当然是好的，我有好的客户、好的供应商，这当然是好的。但反过来，你要考虑到它给你的遮蔽性。我们如果说依存条件的话，充分条件应该越多越好，必要条件越少越好。所谓充分条件就是有他就可以，所以必要条件就是没他不行。

战略：发现十倍速变化的要素

可以给大家两个模型去破解价值网禁闭，第一个叫组合式创新模型，第二个叫颠覆式创新模型。

组合创新，旧要素、新组合。就把原有的要素重新组合，可能会发现新的市场机会。把原有要素重新组合，这件事情是一个隐含假设的。这个隐含假设是什么？是可以拆分到很多的基本、颗粒度更细的要素。所以最重要的一个就是怎么去拆解。

克里斯坦森书给了一种拆解方法，叫要素拆迁法，他把一个企业分成这几个部分：市场、产品、组织、资本和技术，往下还可以再继续拆解。

我们在拆解要素的时候，要思考这几个问题：第一，你当前业务的基本要素是什么？第二，行业基本要素是否发生变化？第三，是否能对基本要素进行重新组合？第四，将新组合方式与原有组合相比，有哪些提升？

我们拆解的维度越多，就会发现要素点越多，每个公司其实只占了其中几个点而已，没有占的那些点，都是有可能让你产生创新的方向。

除此之外，从商业模式可以用供需拆解法，产品角度有产品要素和特征拆解，流程角度有用户生命周期拆解，产业链角度有上下游产业链拆解。拆解之后会发现，每当出现新的维度的时候，就会出现新的市场机会，可以打破价值网禁闭，实现一个新的跃迁。

第二个是颠覆式创新模型。颠覆式创新模型来自于创新者的窘境，它其实是应用场景很窄的一个模型，但我认为AI行业应该有大量的使用颠覆式创新、实现跃迁的机会。

颠覆式创新模型的核心是要识别市场。第一，主流产品是否性能过度？可能是对低端大众人群性能过度。第二，是否存在右上角的迁移力？右上角迁移力是我这个行业的技术或者品质在往上走，当有新技术去服务低端市场的时候，保证我有一天能够有主流市场。

颠覆式创新模型执行的特征是，对客户来讲更便宜、更简单、更方便。我们认为在AI市场上，可以重点考虑这个策略，你所在的市场是否存在主流产品的性能过度？是否存在右上角的迁移力？如果存在的话，可以采用这样的一个策略。

如何衡量自己的长期增长战略？有没有一个好的工具？我教给大家一个工具，叫增长战略杠杆模型。

在增长战略里边有四个一：第一，战略支点。阿基米德说：“给我一个支点我能撬动整个地球。”对公司来说，这个支点就是你的战略支点，它是你企业长期“不变的一”，它可能来自于你企业的愿景、使命，或者你对这个事情的基本理解，它是长期不变的，所以这是它的支点。第二，战略杠杆。战略杠杆就是我们外部的红利要素。第三，战略引擎。一个公司应该有很多能力，组织能力、技术能力、产品能力、运营能力、营销能力，还有你的模式，拿什么去压这个杠杆。那么多竞争对手，都看到了这个红利，我的核心能力在哪里？要撬动这个杠杆，就要检核自己的核心能力，我们叫舍九取一的一。第四，战略指北针。我内部用来衡量增长的那个指标。当你用核心能力，去压红利的时候，你会把这个指标给撬动起来，这叫我们的增长战略杠杆模型。

我们看一下几个公司，比如亚马逊，拿这个战略杠杆模型看一下它的“不变的一”、杠杆是什么？它的杠杆是互联网2000%的增长，带来了电商的至少2000%的增长。它内部衡量增长的指标叫做自由现金流，自由现金流跟利润不一样，自由现金流是这笔钱可以拿出来当利润或拿出来投资未来。战略支点是以客户为中心。战略引擎是用户体验三原则。

实验：增长的底层思维就是不断做实验

增长跟营销最大的一个区别是什么？一种说法是营销更在意的是获客，增长更在意的是管理用户的全生命周期流程，不只获客，还有留存、变现等整个环节。还有一种说法是增长的一个底层思维就是不断做实验的一个过程。

有一个概念叫做子系统的不稳定，会带来母系统的稳定。一个市场生物系统，一个公司就是市场的子系统，所以公司的不断死掉，会让这个市场更加的健康。如果公司是个母系统，你的业务就是子系统，业务死掉无所谓，公司会更加稳定。如果业务是个母系统，那些增长实验就是子系统。我们拿一个个增长实验，不断地测试，保证业务的稳定。

所以我们很多公司在做销售的时候，会实行末位淘汰制，末位淘汰制对某个人来讲是一个巨大的不确定性，但对这个公司来讲，是保持稳定性的一个方式。我们做增长实验，基本上就是这样一个底层的思路，要不断做增长实验，驱动整个业务的增长。

在战术层面去衡量增长的那个指标，叫战略指北针，在我们增长的逻辑里边，管它叫做“北极星指标”。我们建一个公司一个阶段，只有一个北极星指标。

我们经常会发现公司在一些会议中，不同部门之间互相争执，谁都说服不了对方，但仔细一考虑，好像谁都没错。这时候其实是因为，大家目标不一样。所以我们建议大家，每个阶段的增长指标都设立为一个北极星指标。比如头条在前几年指标是日活跃用户数，最近又变成了单日单人的使用时长。北极星指标的好处是：第一，明确任务的优先级。促进北极星指标的任务优先，不促进或弱促进的任务滞后。第二，凝聚力量，统一方向。第三，产品要对结果负责。不仅仅是销售和营销部门，产品其实也要对最后的北极星指标去负责。

北极星指标制定有三个原则。第一，北极星指标是一个长期增长的指标。第二，是一个可衡量的数据，而不是一个描述。比如说我的北极星指标是，变成一个更有价值的企业，这没有用，它一定是一个可被描述的数据。第三，它能带动关联的指标。

比如新零售行业，北极星指标的备选指标可以是坪效、到店量、连带率、购买用户数等等。并且北极星指标是动态变化的，比如盒马鲜生，第一年的北极星指标其实就是三公里的渗透率。就是这三公里有10万人，多快的速度让98000人进我的店消费过一次，这是我第一个阶段的北极星指标。如果都消费过了，然后我的北极星指标就要发生变化了，就变成复购率了。如果上个月的复购率是五天一次，平均用户五天回来一次，下个月能不能做到4.8天？再之后能不能做到4.6天？你会发现有这么一个指标，就有助于衡量统一目标，所有人统一力量、聚焦在一起来提升这个指标。你的指标变化了，你的运营动作就跟着变化了。

我们再讲讲在做具体战术层面增长时候的两个底层思维。第一个底层思维叫还原论。还原论是一个物理概念，也是个哲学概念，就是部分之和等于整体、整体可以拆解为部分、部分的增长带来整体的增长。我们把要素不断拆解，拆解是希望找到那个细分要素，每一个颗粒，对整体来说是一个部分，部分的增长，会带来整体的增长，这是我们说的还原论。

我们第二个叫进化论，进化论的几个特征是：遗传变异、适者生存、用进废退。每一个增长实验，都是要面临淘汰的，每一个增长时间，都是存在生存竞争的。它被验证好用，我就把它放大，被验证不好用，就淘汰掉。

所以说增长文化，约等于实验文化。实验文化其实是有两个特征的，一个特征叫创新，第二个叫容忍失败。所以一个好的增长文化是什么样？不是那种强销售文化，而是创新的文化，是容忍失败的文化，是理性质疑的文化，是逻辑推演的文化。所谓容忍失败，就是一个公司里要不断去测试、验证，如果你的团队在不断验证出现失败的时候，很正常，不要打击他，你一旦打击他，增长这件事情在你公司就绝种了。

那怎么创新呢？我们把他拆解成两个可执行的步骤：第一，持续提出可证伪的问题。可证伪大家能理解，我们理解验证科学和非科学的标志就是可证伪。第二，验证它。我们做实验就是假设+验证，什么叫假设？假设我们提出一个固定句式，叫如果怎么怎么样，会怎么怎么样吗？

比如说如果增加历史方面的内容，会提高留言的互动量吗？这是得到的一个增长实验。怎么验证它？测试做20期节目做历史内容，另外20期不做历史内容，看两个数据比较，AB测试或者叫实验对照组，就可以验证。

什么是不好的实验呢？比如一个素质教育机构，他提出这么一个增长实验：如果前台亲和力高、专业度高，会提高签单率吗？这里面就存在问题，什么叫亲和力高？什么叫专业度高？你必须明确定义，并且明确指导行为，大家才能被衡量。什么叫亲和力高？比如说全程微笑，我觉得都可以。全程微笑能不能提高签单率？那么就想到测试验证的方法。

然后我们在做实验的时候，你会发现，一个团队会找出很多的增长实验，这时候就有一个问题出来了，就是先做哪个？后做哪个？我们有个排序规则，叫ICE原则。I是influence，影响力、规模。如果这个增长实验可能带来的用户是100万，就比可能带来50万的比重得分较高。第二C是cost，成本。成本越高、得分越低，成本越低、得分越高。E是easy，难易程度。明天就能执行的，得分就高；我自己就可以执行，得分就高。

所以这样评估一下ICE，就会有一个表格出来。即使一百多个增长实验，按照不同的维度去打分，你就能知道先做哪个后做哪个。然后就符合我们刚才说的用进废退的原则。它如果被验证好用，就放大。验证不好用，就淘汰掉，这就是进化论。

最后说一下增长的流程。一个公司如果开展增长的话，首先要确定增长战略。在战略组织上获得支持，一是要文化支持，二是要老板支持，老板支持就是这件事情一定是老板在内的，或者说他明确支持，你才能去做这件事。第二，确定公司的北极星指标。北极星指标是双向的、可以被影响的，在一定的时间、一定阶段之后是可以变化的。第三，要素拆解。可以一个月拆解一次，然后结合北极星指标和增长进度去check一下。第四，通过ICE原则去排序。最后，执行反馈。每天通过数据反馈，调整数据验证要素。然后在一个相对长的周期内，反过来check一下你的北极星指标，如果过了一段时间，北极星指标在增长，但是我的业务没有明显增长，很有可能是北极星指标定错了，需要调整。这就是一个增长的工作流程。