GE的至暗时刻，卡尔普能带来光明么？

卡尔普先生是一个规矩人。

如果你想了解卡尔普先生爱吃青瓜还是土豆，穿牛津鞋还是布洛克，喜欢蓝调还是古典——那么很遗憾，你没法在互联网上找到相关的任何信息。

很难相信在这个时代，还有像卡尔普先生这么注重隐私的人——介于他2018年10月才开通推特，没有过一条转发评论推荐，LinkedIn上的信息甚至还停留在Danaher的阶段。卡尔普先生在公众面前保持着低调谨慎的姿态，他并不希望人们关注他个人，“我希望以后大家提到的是通用电气的案例，而不是拉里·卡尔普的。”他从来没有在媒体面前提到过任何个人信息，不管是兴趣爱好，周末安排，还是家庭子女。2018年前，Larry Culp这个名字很少出现在公众视野里，即使他带领Danaher完成了500%的市值飞跃，即使这个成功的商业案例是哈佛商学院战略课程多年来的主要内容。

这样的描述也许会让人觉得卡尔普先生是个无趣而难以接近的人，但事实并非如此。在哈佛商学院听过他讲课的学生形容，卡尔普先生跟他们相处就像亲近的朋友一样，谦逊且幽默。卡尔普先生本人也多次表达过对人际关系的重视：在他看来，建立长久稳定的任务关系网是十分必要的，即使这层关系在当前暂时没有用处。

这让人很难不想起人们对Thomas Jefferson，这位被卡尔普先生称为“终身导师”的美国第三任总统的评价：虽然有点冷淡、矜持，但却体现出温和、从容和乐于助人的品性；待人坦率、平易近人，却有着难以被攻破的内心世界。

这样略微带点矛盾的评价背后体现出的是强烈的界限感。这一点上卡尔普先生和Thomas Jefferson十分相似。对卡尔普先生来说，规矩是很重要的东西：私人就是私人，工作就是工作。

追求规则是卡尔普先生的界限感的更深层的逻辑，而他擅长在黑暗和混乱中寻找规则。这也帮助他他在Danaher通过并购改善企业结构，甚至带领企业成功完成了转型。

公司转型这件事有两个难点：如何选择合适的企业完成并购，如何管理并购来的企业。这考验的一是大局观，二是管理手腕。如果用围棋作比，卡尔普一定是位Alpha Go一样利用逻辑和算法走一步就推断未来多步的棋手。而DBS系统是卡尔普高度认同的管理手段——这是一套贯穿上下的业务管理系统，让新被并购的企业能快速融入公司，并形成统一的企业文化，有规矩才成方圆。事实上卡尔普先生一向把Danaher的DBS系统称作他们最宝贵的财产。

很少有人提到卡尔普的使命感，但这其实说明了他为什么会选择接任GE——甚至是以毛遂自荐的方式。他曾提到，大学毕业时他的同学都选择去大公司工作，但他却觉得像Danaher这样默默无闻的小公司会让他更快的拥有更大的影响力。他花了25年的时间做到了从功成到名退，并选择花更多时间在商业世界以外的地方——比如学校，滑雪场和鱼塘。他开始等待自己的下一个使命，而5年后他等到了GE。卡尔普这样回应担心他“把自己的遗产放在危险之中”的朋友们：我觉得通用电气是一家对于世界来说都有着重要意义的公司。

在看着月亮时，卡尔普也从没忘记过脚下的六便士。他是GE最在意现金流的一任CEO，是一位实地流的棋手。如果足够幸运，你可以在通用旗下的某个工厂里遇见他推着机器走来走去。

卡尔普对丰田“5个为什么”分析法的十分推崇。David Joyce表示，向卡尔普汇报工作，不仅要说出一件事的结果，还要向他详细说明是怎么达成的。Joshua Aguilar，晨星的股票分析师在听到拉里密切参与GE公司招聘时毫不意外，“这就是Larry的风格，”Larry在他眼里以实践的领导风格著称。Wiesner则回忆了卡尔普上任后亲自巡视工厂的一次经历——卡尔普上任后亲自前往了多家通用电气旗下收购的公司，这是Immert从没做过的——他大声询问了屏幕上8小时一段的生产速度的测量值是否足够直观，以及它们是否可以分解为20分钟甚至10分钟的片段。听取汇报，反问原因，亲自观察，卡尔普从多角度了解来的信息帮助他在脑海中建立一张清晰的关系网。

不过卡尔普有时候也会被自己的规则困住。惯性沿袭认定的逻辑而缺少对跳出棋盘的勇气可能会让他失去一些机会。卡尔普在2019年访问中国后表示，不管从短期还是长期来看，“中国的行业前景都没有任何变化。”

很难说现在的GE需要的是一个天马行空的创造者还是一位谨慎布局的棋手。不管怎么说，通用电气都在126岁这年迎来了自己的第一位外来CEO。

（图源GE Linkedin&unsplash）