企业财税课堂 | 如何精打细算过日子？好的财务管理成“活着”的必备条件

编者按：本文来自微信公众号“ToB行业头条”（ID:wwwqifu），作者：马春荃，36氪经授权发布。

新常态下的精打细算

我们所处的时代，或者所处的环境，其实遇到了现金流管理的一种新常态。

在2015年的时候，已经轻微感受到整个的宏观经济在趋向紧缩。2016年5月份的时候，一些权威人士的文章也指出，未来经济不是一个V型走势，也不是U型走势，而是L型走势。

而且L型的走势还是一个阶段，不是一两年能够度过的。如今，由于疫情的出现，L型走势愈加明显。

现在北京大部分的企业都是50%的现场到岗，要做AB班轮岗，很多非民生的企业都在延期复工，一些企业甚至在无限期推迟。由于大面积停工，很多企业收入几乎中断，资金压力巨大。

那么当企业的生存环境遇到了巨大的压力，而各个企业的主管，包括财务、老板、总经理，需要做什么？要怎么降本增效呢？

所以，现在的企业进入到“精打细算过日子”的新常态里面。至于如何去精打细算，这需要从战略、管理、操作上寻找应对的方法。

谋而后动，调整战略

战略上，就是全面调整预算，我们要建立以现金流为基础的经营性支出预算，重新编制。

当下的任务需要对已有战略方向的投资做重新考量。是不是还要投？有没有精力投？有没有资金投？还是不是一个利好的方向？

我把企业分成了三个阶段，现在的时间点如下：

第一个阶段叫作生存阶段，这些企业有6个月以内的现金流。就是账上存的钱，保证你开支。6个月，包括人员、包括房租。

生存阶段最困难，要固定成本、可变成本，投资并购、组织变革，从多方位来去处理。

具体来看租金、人员工资都是固定成本，所以要降租减租，减少租赁的办公场地，减少用工数或外包数量。当然也可以选择灵活用工的方式，不过这个难度大、风险大。

可变成本方面采用“以收定支”。以收定支是原来传统财政领域里边的术语，在生存阶段企业就是严格的预售定制。

确定支出金额的分配及数量，选择是否需要降低福利和经营类支出。当定制有了现金回款，就要去做报销和支出，来做下一步保证生存的支出计划。

最后对于生存阶段的企业，被并购算是非常好的处理方式之一。可以看到这类公司大多都是一些不错的公司，存在一定扶持价值。此时寻求被并购的机会，对这类公司十分重要。

第二就是温饱阶段，就是能保持6个月以上生存的现金流的企业，他们能基本度过灾害，但也不是没有改进的地方。

固定成本方面，温饱阶段的企业，降租、减租仍然要争取。因为钱能多一分，面对不肯定的危机，就多一分的成功的几率。

可变成本方面采用“有收有支”，不是严格地“以收定支”，是遵循有收有支的情况去做业务，简单来说就是签了合同，才能去做这件事情；或者收了定金，才能去干这件事情。需要注意的是不能出现囤货。

投资并购对于温饱型的企业就没有什么建议了，因为自己生存下来最重要。

第三就是健康阶段，健康阶段的企业拥有18个月以上现金流，已经非常好了，此时的关注点之一就是要加大投入。

现在的资产都到了下降通道，它会贬值，而且贬值的底不是现在，可能还要经历两个月。我个人判断可能在9月份的时候会有反弹。

利用好上述时间窗口，健康阶段的企业可能原来需要100%投入获得收益，在此时期投入80%可能就达到预期。

不过要加大投入、要扩张，也需要监控着现金流还够多少个月？因为这个时候很容易一直往外花，花着花着就可能到健康线以内了，就到温饱线了。这个时候不注意控制，仍然有可能向下跌落。

在投资并购方面，这时候其实跟加大投入是一样的，就是我们要寻找投资并购的目标，资产在贬值或者资产在回归价值本身，那么这个时候是出手的时机，但是出手一定要稳健，因为要辨识一个标的好坏很困难。

组织变革的关键就是需要一个合理的分红机制，这个时候我们要能够大刀阔斧的去裁汰冗员。其关键就在于把握精神食粮与物质的平衡，这个需要自己根据公司情况去掌握。

在任何的阶段，企业都应该要重新做预算，重新测算必要的成本费用，然后重新测算现金流的支出和收入，或者动用应急的储备，比如找股东借款。

深抓管理，明确支出走向

管理是基于战略，我们要建立一个信息透明的实时化、在线资金支出流程。无预算不支出、无申请不支出。严格事前审核，包括做事后预案。

简单而言，这是一个定规矩过程，可以通过一些软件帮助企业实现掌控。

以往很多企业都会遇到各种申请单是否占预算，明细级别的费用标准多少的问题。不仅如此，这些审核流程不仅繁琐还不清晰。

那需要如何去解决这个问题？

制定单据模板。帮你制定单据模板，保证单据的必须关联性，这样未来一段时间都有提前规划，甚至还可以控制报销金额，进行适当削减。

除此之外，针对一些特殊的报销单，要进行严格审批流程，即便时间长一些，也是利大于弊。

有人会说：无预算、不支出，无申请、不支出，会不会刻板？很多一事一议的专项资金怎么办？

其实这时候我们需要他必须要挂接到申请单，有申请才知道要干什么事情。不能把钱花了，才拿着一张票来找找公司报销。

有完整的一个预算的编制、预算的执行、预算报表这么一个体系，在花钱的时候，就已经有了非常清晰的控制阀门。

降本增效，转自动化

最后的操作层面是要以全程数字化的方式进行支出审批、支付、记账等业务的远程作业。

对企业而言，所有业务事项都一定要执行到位。执行是系统化解决方案的要点。这个时候IT系统就是让执行过程不走样、不跑偏。

当然，数字化转变还有一个重要的功效，就是降低人工占用，减轻企业负担。

毕竟有员工就要发工资，工资越多支出越多。如果换成系统操作，不仅能减少大量工资支出，对工作效率提升也有很大的帮助。

普华永道曾经有一个非常经典的模型，就是财务核算如果通过集成的信息系统，誊抄、核算的时间会从原来的66%降低到22%，大大增加了工作效率。所以用系统去解决问题，能够大幅降低人工成本。

目前，去人工化已经成为诸多企业的主旋律，包括国企、央企、传统企业、上市公司、创业公司、互联网公司等等。他们正在调整自己，进行降本增效，真的在实现数字化。

那么当战略、管理、操作都做到不错之后，企业就会更容易地度过灾害和危机。

提问环节

提问1：做预算这个事不会、不准，不用，最后结果就是无用。为什么会造成这种情况？怎样做出靠谱的预算，让预算发挥作用？

回答：预算分析要具体来分析，有些企业就是快速成长型企业，有些企业就是成熟型企业，他们是不一样的。

快速成长型企业是什么？比如说互联网企业在做增长的时候，要更野蛮、激进。用投资人讲话叫aggressive，要占市场份额。这个时候主要关注的就是营收、用户数。这个时候做预算，要以前10%的销售人员的人均单产为基准。

为什么？因为行业在成长，市场在快速成长，员工在不断成熟。去年的销售，今年会更加游刃有余。所以用前10%的销售人员作为人均单产的标杆，再去核查计算是符合快速发展趋势的。

至于成熟型企业，需要的是做利润预算。

比如这个市场我占有了100%，再增加人员，基本上不会增加收入。这时候的关键就是挣利润。

像现在美团，它就开始挣利润，因为它已经垄断了。这时候做利润就是拿利润的目标，然后再核算 Top10的人均利润标杆，根据这个标准再进行适当的人员优化。如果影响收入的话，就用系统去代替人工。

当然做预算的过程中，为什么会出现不会、不准或者不用呢？因为做预算就像是谈判。你看这做预算是叫什么两上两下，这是一个非常有意思的一个博弈的过程。