【新三板】艾瑞：to B公司怎么讲个性感的故事

我们最近接触到了很多企业，他们都有去新三板挂牌的想法，在此我们写下他们的故事，供参考。

在很多人的印象中，艾瑞是一家提供各种研究报告的咨询机构。

本来确实如此，艾瑞成立于2002年——那时互联网进入中国不久，缺一家提供互联网行业数据和咨询服务的公司。但，五年之后可能将不再会把互联网定义为一个行业，至少是互联网和其他行业的边界会逐渐模糊。艾瑞该怎么办？

艾瑞自己想到的解决方案是：直接抓住变局中的“关键先生”们，做一个CEO生态圈，这些CEO可以来自互联网企业，也可以来自于希望触网的传统行业——后者的人数在逐渐增加。

对于这样一家公司，新三板可能是最好的选择，而艾瑞正在考虑在新三板挂牌。按照艾瑞CEO杨伟庆自己的说法，创业板和主板要求上市企业主业清晰，这对互联网企业来说并不太可能。

艾瑞讲得故事，是非常适合新三板，且有想象空间的故事。这个故事对于其他B端资源相对稀有、且足够市场化的行业，都是有借鉴意义的。想象一下，如果一个平台，能够做到高粘性的连接中国30%的传统旅行社，就足够在旅游行业中玩出名堂了。

“互联网没有to B业务”

杨伟庆正在对艾瑞进行翻天覆地的改造。他的逻辑是：未来互联网行业没有to B业务，艾瑞必须面向C端。

这次改造的理想结果是，过去是一家市场研究企业，现在希望成为一家服务于成长企业CEO社群的互联网公司。

在做市场研究的年代，艾瑞通过对于相关网站数据的监控、样本调研等方式获取数据，并基于数据逐渐建立了一套互联网分析的方法论。那时候的商业模式相当简单，就是“写报告卖钱”。

但报告不能满足用户。这些公司长大了，开始有了新需求，比如很多传统行业的企业需要补上因为拼发展速度而导致的管理债务，梳理如何制定战略，还有一些公司可能需要投资、资源对接等。

恰好艾瑞积累了一批互联网从业者，离这些需求最近。有机会成为新需求的接盘侠。另一方面，传统咨询行业才刚开始理解互联网，还没来得及调转船头，那些中小企业可能也无法负担的起大型咨询公司高额的咨询费。双方的需求和供给“一拍即合”。

所以艾瑞招募来了曹申，这位在坊间有“中国互联网CEO教练第一人”称呼的大牛此前曾在埃森哲、KPMG等国际咨询公司工作，后来在包括宝驾租车、优酷土豆等企业担任首席策略官（CSO），在杨伟庆看来是为互联网企业和传统企业转型提供咨询服务的第一人选。

于是艾瑞补足了整个生态闭环中最薄弱、但专业性要求也最高的一环。

这个生态闭环是这样的：企业家在中心，一端企业家要花钱，艾瑞曾经是服务这一端的，例如行业数据、研究报告、咨询服务等；另一端是把钱投给企业家，PE和VC都在这一端，艾瑞现在尝试向这一端转移——他们刚刚成立了艾瑞资本。

而且，艾瑞还不止满足于只连接在互联网创业者，他们希望将传统行业可以做“互联网+”的CEO人群都连接起来。

不过，对艾瑞的挑战是，一家生态型企业能否在生态闭环上的每个环节都做的足够出色。如果企业在某些业务模块上不够专业，可能损害整个生态的运转。对于艾瑞而言，他们可能在研究报告上有了不少积累，但咨询和投资业务的门槛依然很高，也需要时间的积累——这不一定是靠宏观生态切入就能成功的。

艾瑞的转身有客观因素，to B业务天花板已经相对清晰，艾瑞必须利用自己积累下来的资源寻求转型。杨伟庆的观点是，互联网1.0时代的关键词是”信息”、1.5时代是“交易”，现在进入了2.0时代，关键词变成了”社群“，通过社群可以聚集这些曾经艾瑞的粉丝，之后再考虑为他们创造更多价值。

用CEO教练构建社群

作为一家只连接企业的企业，在构建社群时艾瑞最好的选择，就是聚合企业的老大。这件事做的人不少，财经圈里大量松散的企业家组织，参与者都是行业翘楚，影响力非凡，他们偶尔聚在一起做做演讲和探讨，一半演戏一半休息，更像是“玩玩而已”。

这种关系并不能为这些老大创造太多价值（当然很多老大也不太需别人给提供什么价值了），关系自然也不紧密。艾瑞想的是找到一批CEO并为之创造价值，从而以较高的黏度来聚合他们。

创造价值的方式是提供“CEO教练”的服务。这是个相对新颖的概念：CEO教练的工作是与CEO一对一沟通，通过向CEO提问的方式，帮助CEO们理清思路，解决困惑。有些CEO教练旨在帮助CEO提升领导能力，另外一些更加稀缺的CEO是帮助解决公司业务问题的——他们帮助公司组织月度会议，借助市场策略、管理模型帮助公司梳理并聚焦现有业务。

这个听起来很“务虚”的东西在国外确实存在。之前一项由斯坦福大学做的调查显示，大约三分之二的公司高管没有接受过外部教练指导和任何关于领导力培训，但这些高管全部认为他们需要这种服务。杨伟庆说，现在世界500强企业大多有CEO教练——他们以日计薪，动辄百万。

其实，通过连接，来构建社群的方式有很多种，无论是微信上的各种群组，还是各种垂直平台，但CEO这个群体线上的连接点太多，且大多数浮于表面，所以深度连接需要线下的方式——这恰好是CEO教练这项业务的优势。

之前是一名专职CEO教练的曹申曾经拿到过百万日薪，以个人身份聚合了不少CEO，后来决定加入艾瑞，按照杨伟庆的说法是，需要找个机构背书。“在加入艾瑞之前，他一半时间在做CEO教练，一半时间在拉客，自己给自己背书也挺累的。”杨伟庆说。

曹申加入艾瑞也许是个双赢，因为机构能让社群发挥出网络效应，否则只靠自己去获取更多用户，边际成本就一直居高不下。

起初曹申在艾瑞只是个“光杆司令”，供不应求，另外不是每个企业都能负担的起“曹老师”动辄百万的日薪，在增长的客户量以及多层次需求推动之下，艾瑞建立了一个CEO教练库，旨在扩大供给。

杨伟庆认为最优秀的CEO教练应该是复合型人才——有管理咨询经验、有创业经历和互联网感知力。这是个小群体，所以经过一年多积累，艾瑞也就只有大约10名CEO教练，还有一些外部兼职合伙人。

这些兼职合伙人让艾瑞把平台的故事讲完整了。通过连接企业和CEO教练，艾瑞也许能把一些企业家培训成CEO教练，获取更多用户，并增加社群的粘性——艾瑞计划在超过200个城市推广CEO社群和CEO教练业务。

这个实现路径也许是可行的。太多传统行业的从业者，掌握资源、对行业理解透彻，现在他们希望跟上互联网的脚步，却感到无从下手。如果他们能在CEO教练的辅导之下理解互联网，并借助艾瑞的平台找到合适的合作伙伴，“互联网转型”是完全可行的，这也是艾瑞未来可能创造的价值点所在。

互联网的生产方式

不过，CEO教练的故事很好听，本质上还是个依靠手艺人的新概念，增长的边际成本依然很高（更多的学员就需要更多的CEO教练），不一定能撑得起足够高的估值。

所以杨伟庆的想法是：通过CEO社群构筑底层，上面嫁接互联网研究、大数据两块传统业务和CEO教练和股权投资两块新业务。

艾瑞现有的全数据/大数据数据监控体系，覆盖了目前全国90%的视频播放数据在，这能够帮助艾瑞实现2C的能力，例如为视频网站提供更精准的投放方案。基于大数据分析的能力，艾瑞还为一些企业（例如电信类企业）提供大数据解决方案。这部分是边际成本较低的玩法。另外能带来可观增长的是投资业务，但这需要较长的周期。

不过，整个生态所面临的挑战也很清晰。艾瑞能否汇聚到足够多的、优秀的CEO教练，以及企业家能否接受CEO教练的模式，都是疑问。杨伟庆认为，艾瑞做CEO教练，最大的竞争壁垒不是底层的CEO社群，反而是CEO教练团队对互联网商业的理解能力，这恰好是艾瑞用十多年经历互联网发展历程所积累的基因。“互联网每天都在变化，一些传统咨询公司自己都有被颠覆的风险，更不用说能够快速迭代知识储备和理论框架，为互联网企业提供咨询了。“杨伟庆说。

至于投资业务，业界VC和PE众多，投资人的判断、投后管理的能力是核心竞争力。艾瑞今年分别募集了人民币和美元两只基金，金额达到6亿人民币的创投基金是以A轮为主，美元基金的总额也有3000万美元。杨伟庆认为艾瑞的最大优势是能够提供更好的投后管理，例如为之提供CEO教练，为创业企业对接CEO社群内的资源等。

理想状况下，是两块业务能形成良好的互动，即让基金成为CEO教练的经济杠杆，通过CEO教练对企业的指导，让教练成为企业股东，从而实现正向循环。

很多以前做to B业务的企业都在讲“连接企业家”这个故事，甚至他们都不约而同的看上了“转型中的传统行业企业家”这波人。盛景网联的故事和艾瑞有些相似，在加强与企业联系上，盛景网联是通过设立母基金来广撒网；天星资本希望直接通过投资新三板企业构建与企业的联系，打造平台。大家拼的其实是平台与企业家之间粘性的大小。投资、做CEO教练、或是做咨询，都能够维系这种粘性，但最终能够真正黏住企业家的，一定是平台能够为之不断的创造价值，且这种价值是相对独特的，企业家从其他平台上难以获得的。

而一旦做成，想象空间当然巨大，毕竟中小企业的企业家是最有活力的一群人。而这一路径，对于其他B端资源高度稀有、且足够市场化的行业，都是有借鉴意义的。如果一个平台，能够做到高粘性的连接中国30%的传统旅行社，就足够在旅游行业中玩出名堂了。

其实，艾瑞和它的客户角色不同，但在互联网的演进中，无非是五十步和百步的区别，他们都在希望利用互联网完成转身，结果如何，就看时间了。

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