产品经理在工作中如何有效避免项目延期？

编者按：本文来自PMCAFF，授权36氪发布。作者于晓松，“诸葛io”PM。

某产品经理的疑问：

负责的几个版本上线，均延期了，到了体验环境，出了问题，改改改，再验，包括每次到了上线了，还是出问题，后来公司就推行项目制，有项目经理责任制，但是身为产品经理，很困惑这个职位，是不是又是一个人人都是项目经理牛逼哄哄的职位呢，但项目还是延期，又被打脸了。

咨询过做专职做项目经理的同事，他们给我的答复三个方面：

1：时间充沛：根据技术和测试评估的时间合理安排项目规划，时间不够的时候，就排优先级；（但问题是，时间都是他们定的啊，还是解决不了问题啊）

2：考核制度，惩罚有度；（该死的KPI，可是人家技术加班工资随随便就超过该死的KPI，人家不care)

3：持续跟进；（其实天天在开会跟进好吧，每次都说按照计划在走，没有任何问题）

其实我觉得忽略一点：就是那些能力有问题，态度还有问题的人，这种人我也听身边的管理朋友抱怨过，但是这种问题肯定会出现在很多公司，身为产品经理，如何去做好这份管理，对项目负责人，来避免项目延期呢。

于晓松回答：

简单谈谈我们的经验。目前，我们的产品基本上每周或每两周会发一次版，延期的情况比较少。其实，在去年下半年的时候，我们还有过不少项目严重延期的情况。半年的时间内，我们做了哪些改变，让延期减少了呢？主要是以下三个：

1. 缩小项目粒度

早期我们产品排期基本上一立项就是长达两个多月的大项目，但往往发现时间非常不好控制。因为项目周期越长，想不清楚的东西就会越多，中间的变化也越多，失控的可能性就越大。所以我们做的第一件事是试图控制时间长度，让每期项目的粒度尽可能地小一点。小到什么程度呢？慢慢地去摸索。一个月的感觉有点长，那就试试三周，三周感觉还可以，再试试两周效果是不是更好，最终摸索出适合自己团队的项目粒度。（我们的项目一般会控制在两周以内）

2. 通过看板和每日立会沟通

立项的时候要有一次全面沟通，项目过程中则通过每日例会沟通项目进展。例会花不了多长时间，但是起的作用很大。一方面可以避免有些同事在项目过程中沉浸在自己的世界里，方向走偏了自己没有发现。另外一个作用是能帮助大家克服人性上的懒惰因素，在每天汇报工作进度中给大家形成适度的压力。另外看板也是非常好用的一个，可以使用Teambition或者很简单地在玻璃上贴任务便利贴，每天对着它开会。

3. 平和应对捣蛋鬼「紧急事项」：评估、推迟/立即处理

项目中总会不可避免地遇到紧急事项，比如说网站挂了，一处理就一天时间进去了，原先手上的项目就只好拖延一天。这样的紧急情况，如果不加以控制的话会出现非常多。一个简单的原则就是凡事先评估，判断是可以先推迟还是必须要立即处理。

上面就是我们做的主要努力。

另外，从原理上说，项目实施是一个不断平衡（banlance）的过程，平衡什么呢？基本上是四个方面：范围、时间、人员、质量、

四个变量同时动，控制难度会非常大，所以，有人管这叫「艺术」，搞得很是玄妙。我呸！！

其实工程化的思维，应该是想办法做简化，而不是去「搞艺术」，毕竟这个世界上艺术家没几个，大部分充其量是工匠。我们团队简化的基本原理，就是将上面四个要素中尽可能多的固定下来，这样在项目实施过程中就可以减少需要控制的变量，来达到降低控制难度的目的。即：

• 固定时间、人员、质量三要素：
  • 在立项时就固定项目时间长度
  • 固定项目质量要求：给测试工程师留足够的时间
  • 固定项目成员：“外科手术式”的精干团队，人员固定，分工固定，协作方式也固定
• 只留范围一个可变的要素：
  • 立项时确定开发的范围
  • 同时做好裁剪准备，底线要开发完成的feature是几个，如果时间失控要砍掉的是哪一项

事实证明，我们这套实践方法是很有效的！

最后补充一点：

强烈反对将项目按时完成作为技术团队的KPI，这是最傻的做法之一——绝大多数情况下，都不会有好效果！！