为什么“金字塔式”组织架构过时了 | 组织创新系列

本文是“组织创新”系列中的一篇，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文回溯了金字塔架构的历史和特点，然后分析了导致其过时的三大原因。

作者：Tom Morisse；翻译：刘半渔；编辑：孟小白

正如尤瓦尔·诺亚·赫拉里(Yuval Noah Harari)在他著名的论文《智人》(Sapiens)中所证明的那样，我们人类是唯一能够进行大规模和灵活合作的物种。工业革命中大公司的出现及其金字塔式的组织结构是一项重要的发展。尽管取得了许多成功，但这种模式已经过时了。从辉煌到衰落，让我们来探究一下原因。

让我们澄清一下，这并非落井下石地说：以各种形式(部门、矩阵、职能等)存在的金字塔式组织结构是可耻的。

我们应该承认，在过去100-150年中，这种模式运作得相当好：例如，从1850年到2000年，法国的人均国内生产总值增长了15倍，同时人口从3 600万人增加到5 900万人。

那么，为什么现在正是构建组织未来的时候呢？

这不是一个组织模型能力的简单对比问题；这是一个组织形态是否能够适应环境变化、与它的利害关系和局限性相关的问题。

1.标准化和优化

金字塔式的组织结构使人类野心成为可能，并实现了在19世纪晚期以前不可想象的规模：产品跨越数千英里的运输，在几个时区管理活动，协调数千名员工的行动。像沃尔玛这样拥有200多万员工的公司就相当于一个国家。

使之成为可能的方案？——一个目标：标准化；一种方法：优化。

活动被划分、再划分、再划分为任务和流程，以使资源尽可能快地转化为产品或服务，而这一切都是由缺乏或甚至没有技能的员工完成的。该模型在变革缓慢的时代具有极强的韧性。员工如果辞职?——更换它们很容易。

消费者的期望也被标准化了——这是亨利·福特(Henry Ford)的一句名言，他的T型车只要是黑色的，就什么颜色都有。

甚至股东都是标准化的！这确实是有限公司法律创新的基础:无论股东发生什么变化，公司的日常业务都不会受到影响。

标准化的必然结果是优化：当业务的基础标准化时，您可以建立通常的标准和改进目标，并将精力集中在它们身上：库存周转率、利润率、违约率等。

这种思维模式的典范是上世纪80年代发明的六西格玛方法论，其终极目标在于将每百万件产品的废品率降至3.4以下。

标准化和优化在逻辑上把我们引向了金字塔的形式和层次关系的垂直性：从上到下，每个人都告诉下属该做什么和如何做，测量偏差，识别优化的潜力。

“指挥和控制”这套办法已证明是最有效的。

在金字塔结构中，1组任务 = 1个角色，1个角色 = 1个位置，1个位置 = 1个人 (这些人可能会占据金字塔很长一段时间，可能是一生)。

如果坚持不懈地追求优化，那么从逻辑上讲，每个人都应该保持自己(类型)的位置。一个人会成为专家、犯的错误更少、效率更高、能够培训未来的员工等等。

事实上，让我们简单地看一下词源：职位 (position) 这个词体现了金字塔组织结中的固定性。虽然这在20世纪后期变得不那么正确：但当成本优化优先于其他一切时，金字塔底层的人就会轮岗，以限制工资上涨。许多第三产业的雇员为此付出了代价。

当然，强调标准化和优化并不意味着缺乏创新，它存在于金字塔式的组织结构中，解决优化问题。

这是在垂直模式下运作的活动之一，研发或创新部门……在工业时代，专利的使用偏离了保护小发明家不受大制造商伤害的初衷。基于专利，公司可以衡量研发活动的数量及其产生的资金流，并且可以将其出售或与知识产权投资组合在一起。

综上所述，回顾赫拉里的分析，在规模/灵活性组合中，19世纪和20世纪的组织为了更好地实现前者，限制了后者。

2.三重转变，一个新时代

三重转变正在同时进行，甚至取得了重大进展。从人力资源到人才，从原子到比特，从产品到体验。所有这些都与数字时代有关、并被它的到来放大了。

简单地说，我们现在的组织结构是围绕着几十年前的限制和期望所建立的。

从人力资源到人才

首先，从人力资源到人才的转变。如今几乎有一半的人拥有学位，而在1900年，一个特定年龄组中只有1%的人拥有高中文凭，因此，弥补学历不足的流程几乎不再必要了。

此外，当你有很多技能和更大的能力去理解组织的利害关系时，被束缚在一组定义好的任务中将变得难以忍受。

由此，上面提到的整个方程崩溃了，一个职位可以包含多个角色，特别是通过跨职能项目，或者一个人可以在整个职业生涯中担任完全不同的职位。

领英(LinkedIn)的创始人里德霍夫曼(Reid Hoffman)在观察到这种雇主/雇员之间的权力斗争后，建议设立“职务之旅”（tour of duties）：在这其中的2至4年的时间里，完成明确的激动人心的任务，在此之后，雇主和雇员会重新宣誓或分手。

从原子到比特

传统的组织中一直存在着信息的传递，公司就像是处理原子流动的机器一样。19世纪的一项重要组织发明——铁路——就被设计成把基于原子的商品(无论是有生命的还是无生命的)从一个点运送到另一个点，同时会计的进步只会促进原子流动。

如今，这种关系发生了逆转：在数字时代，公司充当了处理信息的机器，例如，识别用户未满足的需求，以便交付解决方案。原子已经成为信息的副产品。这改变了一切，因为比特以光速循环，而大多数原子，以商品的形式，在他们的集装箱载体上以每小时30英里的速度运动。

第一个结果是：使用、趋势、期望、技术等等也在以比特的速度发展。因为金字塔模型依赖于产品和方法的稳定性，其目标是逐年获得更高的优化利润率，所以世界对于金字塔组织来说开始变得难以预测。因此，有必要建立一个更加和谐的敏捷组织，以应对众多潜在变化的挑战。在控制论（cybernetics）中，这被称为阿什比定律（Ashby’s Law）:一个系统只有在具有优越的多样性时才能调节另一个系统。简而言之，一个工具不可能产生20个不同的对象。

第二个后果是：由知识分子和创造性职业组成的专家队伍日益壮大，比特操纵（bit manipulation）几乎无法承受来自原子时代的“命令与控制”套路。哈佛商学院(Harvard Business School)教授肖莎娜•祖博夫(Shoshana Zuboff)完美地描述了这一点：“当任务需要智力努力时，服从可能会产生功能障碍，阻碍信息的利用。在这种情况下，内部承诺和动机取代了权威，成为个人和任务之间的主要纽带。”

从产品到体验

从客户的角度来看，得到一个产品或服务、用二元量表(是/否)做评价，被一个更广泛的由情感组成的评价体系所取代，并对定制有很高的期望。

展望未来，用户体验将决定公司的声誉。第一批(重新)重视用户概念的，即不一定基于交易或者商业服务而产生连接的公司是GAFAs（GAFAs：Google、Apple、Facebook、Amazon）。

从产品到体验的转变以打破垂直而告终。设计一种体验比制造一种产品要复杂得多，而且它自然是跨功能的(混合代码、设计、营销、客户服务等)。这涉及到将前两种转变联系起来:为了更好地处理日益活跃的信息，精心安排人才。

因此，迫切需要建立金字塔内的横向关系，这种关系有时是以前就有的，尽管从未正式公开过。

三重转变的结果

在这个新兴的时代，人际关系的本质正在从不对称的命令向对称的交换转变，金字塔变成了一个网络。

网络的一个主要特征是它自然地趋向于组织边界的模糊。金字塔是自包含的，基于内部/外部二元关系，在标准化和优化原子流处理方面，除了你的员工之外，还有谁是更好的选择呢?

至于网络，它依赖于一个连续体：每个方向上都有连接，而正是某些节点之间的高强度交换吸引着一个组织的中心。它类似于开源项目的核心开发人员通过定期交互定义大致轮廓，同时依赖于用户反馈和来自临时参与者的贡献。

此外，现在需要广泛的联系，因为设计复杂体验的绝大多数有关资料和处理能力是建立在外部的。今天，这种形式最容易体现在基于机器学习的服务上：不可能使用垂直方法来设计这样的项目，就算法模型(其基础可通过开源获得)、数据(从用户或外部源聚合)和计算资源(云服务器)而言，所有这些都涉及到网络化的项目。

三重转变的结果是：正如一家被自由式公司的前董事曾经告诉我的那样，劳动力市场目前在跟上社会变革方面落后了50年。

然而，尽管在1950年落后社会50年是一种轻微偏差的同义词，但鉴于过去几十年经历的数字革命，50年的滞后现在构成了一个巨大的差距。

例如，智能手机在10年的时间里改变了一切，我们每天花数小时在智能手机上，然而，许多成熟的组织还没有足够的发展，从而从员工和客户的角度来充分把握他们的潜力。

在大规模定制的时代，为什么我们不应该从集体的角度来改变组织模式，提供完全适应个人的生活轨迹？

3.太少，太晚?

传统组织如何应对这些变化？有两种边际化的调整方式。

一方面，灵活性胜过规模的尝试正在形成。新方法可能涉及到少数个人，或者是新兴的活动(例如内部创业)。问题不在于这些举措不好；只是它们大多还停留在实验阶段，没有被整个公司良好地实践、推广或者及时跟踪。

另一方面，所做的改进是装饰性的，旨在使金字塔更容易被接受。换句话说，它们更像是子弹伤口上的创可贴。因为即便在一个全新的开放办公间里，就算有像创业公司那样的福利，无聊的工作仍然是无聊的工作。

与此同时，机会被天生适应新时代的公司抢占，这就是从头开始的优势。

这就是为什么金字塔是过时的，一种计划外的过时，且越来越明显。面对三重转变的更底层的回应应该是，重新设计更灵活的、且不影响规模化的组织模型。在不影响大规模高效运作能力的前提下，适当地为个性腾出空间。

时机是正确的，因为替代模式已经出现；已经有足够多的灵感让每个公司都尝试重新定义自己的组织。

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我是36氪记者孟小白，正在探究“组织创新”的话题，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

在系列报道中，我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司，也会通过编译来分享国外新鲜的经验。

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