“君创汇”—“零犀科技”夏仲璞：AI与效果直接挂钩才能走得长远，增强智能是未来AI发展的方向
编者按：本文来自“君盛投资”，作者：君盛投资，36氪经授权发布。
“零犀科技”的核心业务
传统通过电话及微信进行营销、贷后管理等的业务，大部分是由如保险、银行、运营商这类的大型企业交由第三方客服公司（BPO公司）来支撑。承接这类业务的BPO公司，通常动辄上千人，管理上千坐席，人效低下，利润微薄。如何提高BPO公司的效率成为一个亟待解决的问题，在此背景下“零犀科技”应运而生。
“零犀科技”的核心技术团队脱胎于百度，目前公司自建了数百人的运营团队，通过认知图谱、决策推理智能等来提升运营效果，并且根据提升的效果和客户进行收入或利润的分成。成立两年来，“零犀科技”已经在消费金融、保险等领域落地，部分场景能够实现人效5倍的提升，这是目前业界最高值。夏总表示：“我们不同于智能客服机器人的供应商，不以替代人为目标，而以辅助人的方式定义我们的方向。”
当前，无论是贷后管理还是网电融合销售，都仅仅是我们的手段和暂时的状态。未来，我们要通过自建BPO，深入业务场景，让结果驱动作为我们技术迭代的引擎，帮助我们在决策控制这一块走得越来越远，从而逐渐打造出增强智能平台，这才是我们未来的价值。
增强智能将是未来AI落地的发展方向
AI已经深入到各行各业中，但是关于AI的定位以及未来的发展方向业内尚有争议，到底是辅助人还是替代人，两者有本质的区别。我们认为，很多的场景中，AI实质上是不能真正替代人的，用AI替代人，虽然成本上有一定的下降，但是本质是降维替代。也就是说，替代的过程中实现的效果比人工操作要差，或者减少、损失了一部分人的功能。我们认为，通过AI去增强人、辅助人，会是未来AI落地空间更大的发展方向。根据Gartner判断，2021年，增强智能整体的市场容量将达到2.9万亿美元。美国的资本市场和创业公司，对增强智能的路径也已经越来越认同。
我们在创业初期，并没有了解增强智能这个概念，也没有把这个作为我们自己的定位。我们提的更多的是人机结合流水线的概念。但是当我们明确要用AI真正提升人工的效率，并且让这种提升可感知、可衡量，真正能为效果买单的时候，其实质上是走上了增强智能的路径。
“零犀科技”的技术和商业路径与传统智能客服有本质不同
我们的业务很容易被理解成智能客服，其实有本质不同。业务的定位-到底是替代人还是辅助人，会决定后面的商业路径和技术路径，而商业路径本身又会影响技术迭代的方向。
我们走的是辅助人的路径，也就是增强智能的路径。增强智能背后，包括了人、AI、Robot三个要素。从技术上，绝大多数立足于“替代人”的智能客服公司，着眼点在Chat Robot（对话机器人）上，整个技术框架建立在多轮对话、语义理解、意图感知上，这个都是属于我们上述要素中Robot的范畴。而增强智能中，最核心的是“决策支持”、“决策的自动化”。我们要用AI去进行决策推理的支持，甚至是自动化。比如，在贷后管理场景中，对人语气等属于人类特有的感知层面的判断和博弈，很多是机器人搞不定的。我们的着眼点，不是简单的做一个外呼机器人，我们要去支撑人工坐席去提升贷后管理的效率。我们的AI工具会实时抓取坐席与贷款人谈判的过程，并且在这个过程中，用训练出来的AI模型对沟通的内容和要点、话术进行实时分析，进而判断对方的还款意愿。我们做到了管理的AI化，这是认知的差异，我们通过技术去辅助数百上千人的管理，本质在构建新的增强智能管理平台。目前为止，还没有看到有对手在以这个视角切入该领域。
从业务深度和商业路径上，自建BPO让我们真正理解业务。按效果分成的商业模式，让我们以结果为导向来发展技术。首先为什么我们要自建BPO团队，因为唯独自己做BPO，才知道要提升人效，不能单单靠机器人模拟人来减少人工。机器人有个特点，如果不能100%替代人工，或者不能做到对现有人工业务的有效切分，就不能真正实现替代，而只是降级的替代。比如，夜间机器人在服务过程中有回答不了的问题，可能要让客户第二天再打，这就是服务降级，而我们从事的场景，是要以结果为导向，不能接受这样的降维服务。比如从营销的角度来说，每打出去一个电话，如果效果不够好，马上就意味着客户流失。我们和保险公司、消费金融公司的合作，都是“1+1”的模式，以行业共生的方式来合作，和业务部门目标共担，这个是业内没有的。直接以效果结果为导向，倒逼我们走上了人机协同的路，因为我们发现只有这条路能够真正提升效果，让我们真正走在业务里面。仅仅用“机器人员工”为手段，一个个做项目，虽然也有价值，但是无法真正发现业务的问题。从商业落地层面，我们现在都是用对赌分成的方式，按照效果来获取我们的利润，部分场景，我们甚至能够做到人效5倍的提升，这是我们的高毛利来源。
我们一直认为，大多数AI公司，他们交付的产品和甲方的业绩并没有直接挂钩，导致甲方没有明确的业绩回报。这样会导致这些AI公司的研发方向通常往通过测试及项目交付上去走。然而我们选择的路径，技术投入直接带来利润，利润反哺研发，研发再去提升技术，实现是一个正向循环，这个会很快拉开和其他路径对手的差距。
人机协同难在技术以及组织管理等方方面面
增强智能落地门槛高，技术虽然在其中扮演很重要的角色，但也只是其中一个方面。在实践中我们发现，正确理解及评判AI和人的关系，AI和流程的关系，有很高的壁垒。比如在操作中，人机协同系统效率问题，是归结于人还是归结于AI，这背后需要建立一系列方法论与合理的实验、评判机制。
其次，AI团队和BPO坐席人员，这两种人的管理是完全不同的，因为背后是基因完全不同的两种人，每类人原有的目标，考核机制，激励方式都不同。我们在实践中，在管理制度的设计上，架构岗位的规划上，目标管理和日常考核上，都进行了很多的思考和探索，这也是我们的核心竞争力来源。
