麦肯锡对话星展银行CEO：一家亚洲银行的数字化改造
DBS是亚洲一流的金融服务集团之一。总部和上市地点都在新加坡，DBS在亚洲的影响力与日俱增，并且致力于成为它所谓的“新亚洲的首选亚洲银行。”这个野心的一个重要分支就是这家公司的数字化战略——尤其是它拥抱科技的决心、对客户历程的再定义，以及使得银行文化更具企业精神。麦肯锡高级合伙人Joydeep Sengupta近日和DBS 2009年以来的CEO Piyush Gupta面对面坐了下来，讨论了Gupta一路以来遇到的挑战与机遇、打算如何塑造银行的未来等问题，也谈到了来自平台公司的威胁。
The Quarterly：是什么令你们开启了数字化之旅呢？
Piyush Gupta：我们在电信服务、交通以及零售业的经验显示，我们正在改变世界交流、通勤以及消费的方式。所以为什么银行业要和这些行业隔离开来呢？银行业可以说是所有行业里数字化程度最高的了，而从某种程度上来说，我们还没有被瓦解真是一件让人惊讶的事情。我觉得心理学是其中一部分原因——人们看待金钱的方式和看待其它事物有所不同——而这和监管障碍不无关系。
也就是说，随着大量金钱投进了金融科技，我们到达了近几年来的一个临界点。现有的玩家正在与如何转变自己的挑战角力。在亚洲，尤其是在中国，新玩家——比如阿里巴巴和腾讯，还有像民生银行、平安银行以及中国工商银行（ICBC） 这些著名的银行，他们的一举一动都让这种情况变得更加明显。因此在2013年，DBS认为数字化将是我们以及我们这个行业的未来。我们觉得假如我们不带头冲锋，老实说，我们就有可能灭亡。
The Quarterly：当你们开始行动的时候，对于DBS三到五年之后会是什么样子，你们有没有一个通盘的计划？
Piyush Gupta：其实没有，但是我们尽力融入主流的整体趋势，比如云计算、大数据还有分析工具。比如，虽然我们的信用卡业务使用数据分析科技已经有25年了，但是现在，有了off-us and on-us（发卡银行和收单银行分别不同或一致的时候，处理业务的数字化速记科技）以及在线数据，你能做的事情就多得多了。共享经济——制造者变成了消费者，消费者变成了制造者——已经成为了另一种机会，而我们正在努力思考要如何在这样的生态环境里和其他合作伙伴协同合作。
不过，银行业变革最重要的驱动力之一是智能手机。不需要去银行支行、ATM机，甚至连电脑都不需要，人们现在用口袋里的银行就可以处理业务。理论上，银行可以变得无形，并将银行业务无缝镶嵌在日常生活里。
The Quarterly：你在多大程度上受到了新经济公司的启发呢？
Piyush Gupta：最初走上这条道路的时候，我们将自己和新兴金融科技以及初创公司对比，我们得出了一个结论，那就是我们真的要完全数字化，而不仅仅是涂上数字化“唇膏”。比如，我们把“消除纸质”变成了公司的一个目标，而且我们决心不仅仅是在前端添加各种数字化app——这是比较容易做到的——我们还想要深入改造中间件和后端。
像Uber这样的公司重新定义了他们的流程，将一切从头到尾数字化，而这正是我们所做的事情。这需要我们重新思考我们的技术框架——这对依赖30、40或者是50年的传统应用程序的银行或是任何一家公司来说都是很困难的——使得我们的技术框架能够以应用程序接口（API）为基础，并且能够和其他应用程序集成，可能会开放源代码。
对我来说，本质上比数字化还要重要、需要优先考虑的第二件事，就是要把我们镶嵌进客户的历程里。它的意义比自动化服务要远大得多。毕竟连锁酒店自动化都已经快20年了——大部分酒店都有SAP、Oracle或者是你有的软件——但是当爱彼迎（Airbnb）出现的时候，它从根本上反思了人们寻找住所的客户历程。在DBS里进行这样的改造，会显著改变DBS提供的服务，以及提供服务的方式。
第三件——而且或许是最具挑战性的——需要优先考虑的事情和文化有关。我们如今需要对抗的公司是从车库里创立、敢于冒险、运营方式灵活的公司，他们的能源与驱动力也很不一样。不能创造出相似文化的现有大公司竞争不过他们。我们的口号之一就是“如何创立出有20,000名员工的初创公司？”
The Quarterly：你做过什么事情，使得这种文化改变得如此成功？
Piyush Gupta：我曾经供职于一家试图建立独立研究与发展（R&D）公司的企业，但是投入了几十亿美元，时间也过去几年之后，我们没有产出什么成果就被迫关闭了公司。那时我就意识到，一家公司的核心如果缺乏主人翁精神，那么就会成为一种障碍。有那么多恶意诋毁的人和旁观者在肆意抨击你。他们很显然没有起到什么帮助。一家独立R&D公司也没能接纳对公司来说极其基础的事情。它做了很多有益于利润的事情，但是却没有处理核心的损益表和资产负债表。我从这些早期经验中获得的教训是，假如你想要做出切实的改变，你想让这些改变有凝聚力，那么你就需要直击核心。
这不是一件易事，但是DBS有冲劲和动力在这条路上走三四年。我们已经到达了这样一个阶段——我们的核心绽放出了100朵鲜花，包括审计团队、合规团队、后勤部门，还有客服中心以及销售部的人。每一个人都是重塑客户历程的一部分，也都是数字化的一部分。如果我们之前只专注于改造公司的一部分，那么参与这种转变的人就远没有现在这么多了。
我们一开始只投资了两个12-15人的核心团队，现在我已经把它们合并起来了。其中一个团队聚焦客户体验，另一个聚焦于创新。这两个团队的目标都是为了催化一种创新的感觉——从训练人们、让人们兴奋、让人们将它提上日程的角度出发，考虑我们需要对客户历程做些什么。事后想来，专注于客户体验和创新的决定是很好的，当你通过这样一行红字“只要能够帮到客户，那么这件事就值得去做”，给予了客户尝试某些新事物的自由时，不仅能够打开人们的思维，还能够开创出很大的可能性。
The Quarterly：为了帮助人们不同地思考，你设立了怎样的机制？
Piyush Gupta：我们关注的一件大事是如何使公司的科技可读写化。几个月之后，学习小组汇报说课堂会议没有奏效。但是他们有一个不一样的想法——进行一个 “黑客松（hackathon）” 系列。这需要拿出七到八个DBS员工，把他们和几个来自一家初创公司的人一起变成一个联合小组。我们大概有20个这样规模的团队，并且让他们经历了为期五天的黑客松，第一天用来理解以人为本而设计的科技和技术，然后花三天左右的时间来和初创公司的配套工具合作，帮助团队编写、创造出一个app。我们给这些人提供垫子、乒乓球台还有自来水式的啤酒，但是72小时结束之后，他们需要交出一个app。
在最后一天的时候，他们需要向一个评价团队展示这个app。很多情况下，人们都能想出很棒的具有创造性的解决办法，但是真正的动力来自于你的经验，意识到自己能做什么、一定能做出一个app的经验。我们进行的第一场黑客松里确实有二十几岁的年轻人，我们逐渐往里加入了一些四五十岁的人，还加入了其他一些对科技不那么感兴趣的人。
员工们心目中重新焕发出的自信非常让人吃惊。这使他们相信自己能够以不一样的方式来做事，相信自己真的能够影响别人。这使我们意识到，假如你想要改变公司，那么你就要给予别人实验的机会。而通过强制执行之后，你就可以开始转变公司的文化。2015年的时候，进行实验要计入每个人的KPI（关键绩效指标）里，我们进行了1,000次有大多数高级领导人参与的实验。
今年，我所有下属评价的KPI是——大概有300人——他们要么有员工历程，要么有客户历程。我们还重新设计了很多物质前提，聘请了几个人类学家来帮助我们建立以人为本设计的实验室。我们也不想再弄那么多小隔间了，所以银行里大部分区域都会是开放空间。人们站起来，举行“灵活的”会议，把便利贴贴在墙上，每天早上聚在一起召开这种灵活的会议。
有趣的是，《Euromoney》杂志之所以给我们颁发全球最佳数码银行奖，不是因为我们有数字银行里最好、最深刻的应用程序，而是因为我们最大程度地普及、拥抱了数字化。我们客服中心的人头数今年从700人降到了500人。但是我们的声音并没有因此而减小，因为客服中心的人现在会使用app store里的数据分析工具来处理、使自动化以及数字化客户来电。
我们的ATM机过去有98%的时间都是正常运行的，这听起来还挺不错的。但是假如你有大量的ATM机要在一天之内处理上千起业务的时候，这其实就很糟糕了。因此，ATM团队和外部的一些数据专家一起，利用数据分析工具想出了一套新的定期维修及现金回收的算法和模型。去年我们的维修时间几乎可以说没有，这为我们节省了两千万美元。这个办法并不是领导想出来的——这个法子是团队自己想出来的。
The Quarterly：在你们改造内部核心的同时，你们也为其他的市场建立了新的数字银行。再跟我们说说你们是怎么产生这个想法的吧。
Piyush Gupta：总的来说，我们做的事情90%都是为了直击核心。但是，有了数字化——也就是移动银行，我们决定建立一个和一般的业务分离开来的团队。我们在大国家里（比如中国、印度或是印尼）像零售银行一样运营的时候，很难竞争得过实体分销的大网络。的确，很多零售银行里的国外玩家已经因为这个挑战而衰落了。所以我们发现，数字化分销是不扩张实体店的面积就获得大量客户的唯一办法。阿里巴巴在七个月的时间里就为它的在线金融市场余额宝众筹了1千亿美元，这更加让我相信数字化的办法是可行的。ING Direct在德国和澳大利亚也获得了成功。
与此同时，就算是在我们的核心市场，比如新加坡和香港，我们也还是需要有一套合适的防守法。我们占有很大的市场份额，但是假如我们想要占领印度或者中国这样的市场，在其他拥有数字化方法的竞争者面前我们就十分脆弱了。
这个分离开来的小组的目的是先看看我们能不能建立移动银行，完全无纸化，不用开设分行。我们选择先在印度进行——仅仅9个月就收获了超过800，000客户。这些都是通过利用人工智能的数字化鉴定过程驱动的。用一个机器人来处理所有的询问，那么你只需要一个小小的客服中心。没有支票，也没有支票簿。假如你可以很好地处理在线付款、借贷服务，那么你就不需要纸了。你彻底改变了客户的体验。我们相信，运营这样一家银行的人数仅需传统银行的10%。现在我们还需要25%的人来运营，但是我相信在1年或者是18个月之后，我们就只需要10%的人了。
The Quarterly:你们是怎么说服董事会以及高级管理部门同意这种新方法的呢？
Piyush Gupta：这是个很重要的问题，因为大部分CEO都需要在短期回报和长期投资之间找到平衡点，也就有可能意味着牺牲一下短期的财务。至于我们公司，其实董事会很快就对这个议程表示了支持。部分原因是我们2012年有一次无机计划失败了。董事会得出了结论，无机收购可能很难实现。2014年董事会签署规划进程之后，使得我们增值了2亿美元，用他们的话来说，“去甩开膀子干吧。”他们说假如你们能够甩开膀子干，那么我们也许能为未来创造出一些有价值的东西。
管理团队也是一样，很快就同意了。我们在达成共识、决定我们未来的方向以及抵达那里所需要的东西上花了很多时间。其中包括认真思考我们的目的——我们都是为了什么，我们希望能够做到什么，以及我们认为我们能够产生怎样的影响。我们想出了一个很怪异的意向书，那就是让银行业变得欢乐起来。当你这样做的时候，很容易就能踏进科技和数字化的领域。大部分研究表示，74％的客户宁愿去看牙医也不想去银行。所以如果你能够把银行业变得欢乐四射，应该会蛮酷的。
The Quarterly:你们怎么知道你们在这个挑战上获得了成功呢？
Piyush Gupta：这种收益影响还是可以量化、比较显而易见的。重新定义的用户体验留住了客户，使得客户更加愿意掏钱。客户并不想要按揭贷款。他是在买一栋房子。客户并不想要汽车贷款。她是在买一辆车。假如按揭贷款和汽车贷款能够隐藏在购买房、车的过程里，你自然就会得到更多的业务。客户体验有很大的帮助。
第二，当你完全数字化的时候，你就可以创造出之前没有办法做出来的产品。比如几年之前，我们在亚洲附近建立了一套汇款服务，使得我们能在几秒之内转账。我们的跨境汇款数额涨了5到6倍。而我们的收益增加了7500万美元。与此同时，过去两年来我们在本土银行保险的市场份额翻了两翻，从17%涨到了35%，很大原因是我们重新定义了银行保险的过程。智能地使用数据是另一个因素，不仅仅是在风险管理上，还因为这能使你创造出差异化的、能带来收益的机会。
我在讲到客服中心的时候谈到了生产率，但是多亏了数字化的无纸化，省出来的人未来几年就可以去我们的支行里做出纳员了。我们在改变人们提款的方式。在接下来的五年间，我们相信我们能够大大降低我们核心银行的成本收益率。我们目前的成本收益率高于45%。在纯粹的移动银行里，我们认为成本收益率可以降到30%以下。
当然也有一些收益—支出影响不那么明显的地方，或者说需要时间才能够看得出的地方。所以我们有我们称之为ATE的衡量标准。A（acquisition）代表了获得。我们通过无纸化、完全数字化获得的客户比例有多大？T代表了处理业务（transacting），本质上就是最优化处理过程。不需要人力介入，我们能够处理的业务比例是多少？E代表了参与度，这是最难的一个指标。我们试图衡量的是通过数字化的体验，我们能够留住多少客户的时间、互相交流的思想以及愿意掏的钱。我们计算的方法就是看一个客户数字化之后，比不数字化购买的产品数多了多少。
The Quarterly：当你展望未来的时候，有什么是会让你担心的吗？
Piyush Gupta：至少在亚洲还有中国，所谓的平台公司正在做一些非同凡响的事情，而有了政策的支持，他们正在快速地进军到金融服务领域。这还是挺让现有的企业担心的，因为这些公司可不仅仅是有科技文化的科技公司，他们还有庞大的客户基础，可能都上十亿了。他们获得客户的成本非常低，而他们有几乎所有银行有的功能——集资、借钱、转账。我认为大部分金融科技公司最后都会因为获得客户的高成本及负担而与银行合作，但是平台公司的故事可能就大不一样了。
The Quarterly：你有见到哪家银行以平台公司的姿态强势出现吗？
Piyush Gupta：政策是银行的一个大挑战。在世界上大部分地方，银行除了能做与银行业务相关的一小部分活动之外就不能做什么了——原因当然是因为我们是信托公司。但是太多的保护措施使得银行的手脚被束缚住了。
也就是说，如果你要通过ICBC的网站去买设计师的产品，比如说手提包，我是可以理解的。ICBC的网站是中国领先的在线购物中心之一。而像平安银行这样的银行就可以创造出核心银行之外的活动的生态系统——他们拥有一家房产公司和一家车行。我觉得这种逻辑非常吸引人，而银行服务其实在很多方面可以和电子商务整合在一起。我还不太确定政策的障碍能不能轻易地被消除。如果可以，那么银行就没有理由不去涉足邻近的业务了。
当我们把自己和平台公司比较的时候，要赶上他们的速度、科技和文化我们还有不少的活要干。另一方面，现在的科技日新月异，每一次我们觉得我们接纳了什么，其它六个机会——比如人工智能或者是资料块链——又出现了，这让我们意识到我们可以自己来做的。
至于资料块链，我觉得想要达到有一个共享的协议、足够的临界量和玩家这样一个程度，还需要一定的时间。但是总有一天，将一个轴辐式系统转变为一个分散式的系统的可能性将会大大增加。关键的问题是文化——你能不能创立一家有适应能力、有活力又敏捷的公司，公司里的员工又是不是都愿意如企业家一样去思考和行动？
